В настоящее время одним из важнейших факторов развития организации являются человеческие ресурсы. Основной источник прибыли любой компании – это талантливые сотрудники. Стоящие идеи, амбициозные цели, инновационное производство, популярный продукт и раскрученный бренд – ничто из этого не сработает, если нет хорошей команды.
Достаточно развитый рынок труда заставляет работодателей конкурировать друг с другом, предлагая соискателям самые разные системы поощрений, оплаты и условий работы. В организацию приходят работать активные и творческие личности, которые легко меняют работу, если их что-то не устраивает. Поэтому перед руководством организации встает вопрос, как управлять такими кадрами.
В обществе произошли определенные изменения. Недавно работники отдела кадров (специалист по кадрам, инспектор отдела кадров и т.п.) занимались только кадровым делопроизводством. Но в современных экономических условиях работа с персоналом несколько изменилась и стала включать в себя не только кадровое делопроизводство, но и обучение, оценку, аттестацию, мотивацию персонала, создание корпоративной культуры и бренда работодателя, управление талантами. 83 % сотрудников HR-сферы убеждены в том, что для эффективного развития необходимо привлекать к работе талантливых профессионалов [1, 2]. Поэтому перед специалистами в области HR встает сложная задача – найти выдающихся молодых сотрудников, которые бы были полезны для фирмы, а найдя их, удержать.
Недостаток квалифицированных сотрудников – основной бизнес-риск для руководителей крупнейших компаний мира и России. Из более чем 1400 генеральных директоров по всему миру 72 % видят в недоступности нужных людей для компании одну из основных проблем своего бизнеса [3].
Согласно системе управления талантами Success Insights® TriMetrix®, под талантом понимается сочетание личностных, деловых качеств сотрудника и его компетенций, совпадающих с деловыми качествами и компетенциями, которые необходимы для эффективного выполнения обязанностей и задач, стоящих перед сотрудником, а также мотивационных установок сотрудника, совпадающих с системой мотивации и особенностями культуры компании [4].
В настоящее время практический анализ вопроса управления талантами преобладает над научным. В работах И. Григорьевой нашёл отражение вопрос о причинах, мешающих и оказывающих помощь в борьбе за привлечение на свою сторону талантливых сотрудников. Т. Баскина и А. Иванова сделали попытку изучить данный вопрос с точки зрения рекрутинга. Работы Э. Майклза, Х. Хэндфилда-Джонса и Э. Экселрода содержат исследования, посвящённые талант-менеджменту. Но они все же не дают ответа на вопрос: как управлять талантами. Работы И. Адезиса, А. Робертсона, П. Каппелли изучают общие термины, не уделяя внимание особенностям талант-менеджмента. В трудах М. Баттерис и Б. Ройтер, С. Ивановой, А. Клочкова, П. Монрель рассматривается вопрос привлечения, найма и мотивации талантов, при этом анализ работы талантливых сотрудников отсутствует.
Термин «управление талантами» был введен Дэвидом Уоткинсом в 1990 году. В 1998 году он начал появляться в печатных изданиях. Этот термин использовался с целью назвать изменения в области управления HR, где основной акцент был направлен на управление человеческими потенциалами или талантами. Однако ещё в 1970-х гг. наблюдается установление связи между тем, как работает персонал, и эффективностью деятельности компании. Поэтому управление талантами является частью эволюции измерительных технологий таланта (the Evolution of Talent Management). М. Армстронг под управлением талантами (talent management) понимал использование интегрированной совокупности видов деятельности, которые направлены в первую очередь на то, чтобы компания привлекала, удерживала, мотивировала и продвигала талантливых сотрудников, в которых она чувствует необходимость не только в настоящий момент, но и в будущем. Главной целью управления талантами, по мнению М. Армстронга, выступает обеспечение притока талантливых сотрудников, так как они являются основным ресурсом компании [5].
Термин «управление талантами» имеет различные трактовки.
Таким образом, под управлением талантами понимается процесс консолидации таланта в бизнесе, главной целью которого выступает не только снижение уровня затрат и риска, но и улучшение качества найма, повышение уровня эффективности бизнеса [7]; область HR-менеджмента, основной задачей которой выступает задача привлечения работников с высокой квалификаций, интеграция вновь принятых работников и удержание имеющегося персонала с целью решения задач бизнеса сегодняшнего и будущего [8]; комплекс средств координации действий персонала, с помощью которых компания может привлечь и использовать профессиональные качества работников с целью достижения максимального существенного вклада в развитие предприятия [9].
Каждому талантливому сотруднику присущ собственный жизненный цикл в компании (рис. 1). Если в любом из названных этапов жизненных циклов талантливых сотрудников отмечается какой-либо недостаток, то результатом этого может быть его уход из компании.
Трактовки термина «управление талантами» [6, с. 26]
Рис. 1. Жизненный цикл талантливого сотрудника
Рис. 2. Уровни развития функции управления талантами [3]
За последние 2–3 года отмечено активное развитие указанной специализации в управлении талантливыми сотрудниками. Отмечен рост интереса не только к талантливым работникам, но и к профессиональным сотрудникам данной области, которые применяют нестандартные подходы при работе в указанном направлении [10].
Концепция управления талантами опирается на следующие основные составляющие [7]:
1. Создание увлекательных предложений. На сегодняшний момент представляется достаточно сложным искать персонал при помощи объявлений о вакансиях. Компания вынуждена предлагать себя претендентам на вакантную должность, здесь важным становится решение вопроса об удовлетворении пожеланий потенциальных работников в поиске места трудоустройства. В связи с этим актуальным становится формулировка предложения таким образом, чтобы оно стало ценным для будущего работника.
2. Использование новых источников поиска персонала.
3. Обеспечение непрерывного обучения и развития. В связи с постоянными изменениями непрерывность обучения является самопроизвольным процессом.
4. Дифференциация и вдохновление талантов. Создание условий, в которых талантливый сотрудник будет отличаться от других. Создание для них системы поддержки.
5. Развитие лидерства. Компания обязана позаботиться о системе выращивания управляющих кадров.
Уровни развития функции управления талантами выглядят следующим образом.
В настоящее время существует множество направлений повышения эффективности деятельности персонала. Правильно выбранная мотивация будет способствовать этому. Секрет успешного стимулирования талантов в организации заключается в том, что ими надо не управлять, а необходимо обеспечивать благоприятные условия для выявления и раскрытия потенциала сотрудника. Руководитель должен создать потребность у талантливого сотрудника, поставить цели перед ним таким образом, чтобы они были приняты им как свои собственные. Он должен почувствовать себя той личностью, которая очень необходима организации и которую ценят.
Самыми действенными инструментами воздействия на персонал компании выступают мотивация и стимул, однако они не всегда взаимно согласованы. Различают два вида стимулирования персонала: материальное и нематериальное. Эффективность материальных методов стимулирования не вызывает сомнений, так как любой сотрудник компании старается получить более высокий доход. Но нельзя забывать и о нематериальных методах стимулирования, которые также необходимы для развития общего дела, хотя механизм их воздействия и кажется более сложным для понимания [11].
В качестве стимулирования талантливых сотрудников можно рассмотреть следующее:
1. Построение эффективной карьерной лестницы – регулярно каждый год необходимо пересматривать организационно-штатную структуру и отличившихся сотрудников продвигать по должности.
2. Уделение внимания любым идеям талантливых сотрудников. В каждой компании всегда есть что-нибудь, что можно усовершенствовать. Общее направление развития организации руководством определено, но готовые способы достижения результатов отсутствуют. Сотрудники обучаются работать быстро, эффективно и качественно в процессе выполнения своих должностных обязанностей. Поэтому руководству нужно слушать других, принимать во внимание любые новые предложения. Чаще всего интересные и нестандартные идеи рождаются в неформальной обстановке. Талантливый сотрудник делится новой идеей, которую затем обсуждают и дорабатывают, затем презентуют руководителю, который принимает решение о совместной доработке, в результате которой идея примет вид нового проекта.
3. Возможность пройти стажировку за границей – каждый год несколько талантливых сотрудников должны иметь возможность получить новый опыт.
4. Выбор поощрения самими талантливыми сотрудниками. Происходит взаимное начисление определённого количества виртуальных денег за скорость выполнения положенного объёма работы, добросовестное отношение к работникам и пр. Важно, что вознаграждение в данном случае имеет вид приза, выбор которого осуществляется самими сотрудниками при общем голосовании на сайте. Обмен виртуальных денег на призовой эквивалент возможен при условии накопления достаточной нужной суммы. Кроме того, призом может выступать дополнительная неделя отпуска, билеты на концерт, в театр или на выставку, абонемент в тренажерный зал и др.
5. «Мотивирующий туризм». Возможность стимулирования с помощью туризма безгранична. Целями данного метода стимулирования выступают – корпоративный отдых, релаксация, командообразование, обучение, семинары.
6. Создание социальной карты. Это виртуальный счет новатора. Каждый новатор обеспечивается определённой суммой, определяемой по тому, какую должность он занимает. При участии в данной программе новатор имеет возможность получения некоторого набора услуг. Отличие «социальной карты» заключается в том, что стимулирование талантливых сотрудников основывается на их индивидуальных потребностях [12].
7. Карьерный коучинг. Коучинг – это инструмент управления, который отличается от моделей и инструментов, к которым мы привыкли. Он поможет сориентироваться в ситуации, выработать свое отношение к происходящему, определить свой план развития и обучения. Многие организации уже создали свою систему управления карьерой. Но она не работает эффективно без применения карьерного коучинга, так как не затрагивает более глубокий личный уровень. Одной из задач карьерного коучинга является работа с внутренней мотивацией, выявлением потенциала талантливого работника и определением путей его реализации. Внутренняя мотивация растет, когда сотрудник чётко осознаёт, какую цель ему надо достичь, имеет представление о своих сильных сторонах и использует эти знания с пользой. Отсюда собственная удовлетворенность возрастает, а в организации создается среда, которая привлекает и удерживает талантливых сотрудников.
Таким образом, знания, авторитет, творчество – это те потребности, которые являются определяющими для талантливых сотрудников. Но в случае низкой заработной платы или её незначительного расхождения с минимальным прожиточным минимумом деньги становятся стимулом и мотивационным фактором для большинства сотрудников, побуждающих к дальнейшим действиям. Другие факторы стимулирования будут иметь решающее значение для незначительного числа талантливых работников. Однако роль денег значительно увеличивается в связи с возникновением массы новых возможностей в ситуации современного рынка. Это становится очевидным, и следует признать факт, что существенно влияет на мотивационные установки талантов в современных условиях, сместив акценты в сторону экономических поощрений.
Библиографическая ссылка
Казначеева С.Н., Челнокова Е.А., Емельянова А.М., Сулимова И.Д. СТИМУЛИРОВАНИЕ ТАЛАНТЛИВЫХ СОТРУДНИКОВ В ОРГАНИЗАЦИИ // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – 2018. – № 3. – С. 126-130;URL: https://applied-research.ru/ru/article/view?id=12162 (дата обращения: 19.04.2024).