Научный журнал

Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований

ISSN 1996-3955

ИФ РИНЦ = 0,593

• Авторы
• Резюме
• Файлы
• Ключевые слова
• Литература

Костенко А.Ю. 1

---

1 Финансовый университет

Современные кризисные явления в экономике предопределяют необходимость разработки эффективной системы мотивации высшего руководства для достижения целей и задач компании. В статье проведено исследование нефтегазохимической компании, а именно трудовых ресурсов, системы мотивации высшего руководства, с целью выявления проблем и формирования эффективной системы по повышению производительности труда и управления компанией в целом. Рассмотрена текущая структура компании, применяемое материальное и нематериальное стимулирование. В ходе проведенного анкетирования выявлено недовольство уровнем заработной платы топ-менеджеров компании: оплата труда состоит из постоянной (базовой) и переменной части (премии), причем переменная часть на протяжении нескольких лет имеет неизменную величину и составляет всего 24 %, а единовременные поощрительные премии равны 2 % от общей величины заработной платы. В исследуемой компании переменную часть (премию) рассчитывают согласно общим результатам экономического субъекта. Также определены недостатки в системе мотивации, необходимость формирования единой системы мотивации, изменения психологического климата и регулирования таких критериев, как коллективизм, сплоченность, контактность. Следует для достижения оптимального и идеального климата по каждому критерию привлечь специалистов-психологов к созданию программ по улучшению психологического климата в холдинге. Кроме того, для повышения уровня компетентности топ-менеджеров следует возродить практику обучения на базе международных площадок.

Статья в формате PDF

0 KB

мотивация высшего руководства

система премирования

нефтегазохимическая компания

1. Боковня А.Е. Мотивация – основа управления человеческими ресурсами (теория и практика формирования мотивирующей организационной среды и создания единой системы мотивации компании): монография. М.: ИНФРА-М, 2017. 144 с.

2. Костенко А.Ю. Формирование системы мотивации высшего руководства. // Международный студенческий научный вестник. 2018. № 5. URL: http://www.eduherald.ru/article/viewid=19112 (дата обращения: 24.08.2018).

3. Столяренко А.В., Онищук Л.А. Назначение системы мотивации персонала предприятия и принципы ее формирования // Концепт. 2017. № 3 [Электронный ресурс]. URL: http://e-koncept. ru/2017/170058.htm (дата обращения: 20.08.2018).

4. Генкин Б.М. Мотивация и организация эффективной работы (теория и практика): монография. М.: ИНФРА-М, 2016. 352 с.

5. Погребная Е.В. Особенности системы мотивации руководителей среднего звена и топ-менеджеров // Символ науки. 2016. № 6. С. 252–254.

В современных условиях нефтегазохимическая отрасль является наиболее развитой и конкурентоспособной в России, что обусловлено ведущим положением страны в мире в данной отрасли экономики. Политические и экономические условия влияют на данный сектор экономики России, в том числе на корпоративное управление [1].

В основе корпоративного управления любого экономического субъекта важную роль играет высшее руководство, которое позволяет достичь стратегических целей, оперативно управлять и развивать компанию, решать краткосрочные и долгосрочные задачи. Эффективность функционирования руководства предопределяет в большинстве случаев эффективную работу всего предприятия [2].

Выбор темы и цели исследования обусловлен актуальностью и недостаточной проработанностью отдельных положений современной теории труда в отношении проблем эффективной системы мотивации высшего руководства.

Цель исследования заключается в изучении системы мотивации высшего руководства и выявлении проблем в компании.

Исследование включает анкетирование высшего руководства нефтегазохимической компании. В процессе обработки данных автор применил количественную и качественную оценку, экономическую оценку, метод сравнительного анализа.

ПАО «ГазХимНефть» (Название компании изменено в рамках политики экономической безопасности группы) – это крупнейшая газоперерабатывающая и нефтехимическая компания, обладающая уникальной бизнес-моделью с интегрированной работой топливно-сырьевого и нефтехимического сегмента. Компания является ведущим предприятием России по переработке попутного нефтяного газа и лидером в химической отрасли.

В период 2016–2018 гг. ПАО «ГазХимНефть» функционировала на 25 производственных площадках, которые расположены в различных регионах России. Контрагентами компании являются более 1500 крупных потребителей, которые функционируют в топливно-энергетическом комплексе и химической отрасли, автомобилестроении, строительстве и других отраслях. Продукция компании реализуется более чем в 80 странах мира, в том числе в США и странах ЕС. Общая численность персонала ПАО «ГазХимНефть» составила около 28 тыс. чел.

На рис. 1 отражена структура бизнеса ПАО «ГазХимНефть».

Система корпоративного управления ПАО «ГазХимНефть» осуществляет работу по обеспечению эффективной реализации стратегии устойчивого развития компании, повышает конкурентоспособность и защищает права и интересы акционеров [3].

В компании существует определенная корпоративная культура, которая основана на Производственной системе ГазХимНефть (ПСС) и представляет собой непрерывный процесс изменений, реализуемый через простые и понятные инструменты для каждого сотрудника.

Производственная система функционирует на всех предприятиях холдинга и состоит:

– из визуального управления эффективностью с помощью специальных досок;

– инициативы «Повышение производительности труда»;

– инициативы «Упрощение процессов»;

– каскадирования ключевых показателей на все уровни управления;

– образовательных мероприятий;

– выявления и популяризации лучших практик отдельных подразделений и ПАО «ГазХимНефть» в целом;

– мотивации сотрудников на активное участие в изменениях через программу «Улучшение малыми шагами» (УМШ).

Рассмотрим структуру персонала ПАО «ГазХимНефть» в табл. 1.

В 2017 г. наблюдается сокращение численности персонала ПАО «ГазХимНефть» на 754 чел., что обусловлено изменением количества предприятий холдинга и проведением мероприятий, направленных на повышение производительности труда. Отметим увеличение руководителей, специалистов и служащих на 6 % или 1277 чел. Количество постоянных сотрудников в абсолютном значении увеличилось на 1277 чел., но при этом удельный вес персонала данного группы сократился на 3 %.

На рис. 2 и 3 представлена гендерная и возрастная структура персонала ПАО «ГазХимНефть».

Рис. 2. Гендерная структура персонала компании, %

Рис. 3. Возрастная структура персонала компании, %

В течение анализируемого периода наблюдается преобладание в коллективе ПАО «ГазХимНефть» мужчин – 62 %, причем к 2017 г. показатель увеличился до 66 %, что обусловлено отраслевой принадлежностью компании.

Возрастная структура сотрудников ПАО «ГазХимНефть» примерно одинаковая. Сотрудники компании в возрасте до 30 лет в течение 2015–2017 гг. составляют 23 %, 22 % и 19 % соответственно.

Доля сотрудников от 30 до 40 лет увеличилась в 2017 г. до 39 %, от 40 до 50 лет составила 23 %. Удельный вес сотрудников старше 50 лет уменьшился до 18 %.

Система оплаты труда в ПАО «ГазХимНефть» состоит из постоянной (базовой) и переменной части (премии), причем базовую часть в компании ежегодно пересматривают и индексируют согласно общим показателям рынка труда, экономического положения и результативности работы каждого сотрудника в течение определенного периода времени.

Компания рассчитывает переменную часть (премию) сотрудников согласно общей эффективности деятельности экономического субъекта.

На протяжении 2015–2017 гг. постоянная и переменная часть заработной платы сотрудников сохраняется и составляет 74 % базовой части, 24 % переменной части и 2 % единовременные премии.

На рис. 4 представлены общие затраты ПАО «ГазХимНефть» на персонал за 2015–2017 гг.

В 2017 г. средний уровень оплаты труда в ПАО «ГазХимНефть» возрос на 12,8 % по сравнению с 2016 г., что составляет 80071 руб. Минимальная заработная плата на предприятиях холдинга составляет 12 000 руб. или 160 % от МРОТ.

В ПАО «ГазХимНефть» функционируют программы нематериальной мотивации сотрудников, которые направлены на выявление, оценку и признание вклада сотрудников в развитие компании. За значимые достижения в работе сотрудники Компании отмечаются корпоративными наградами. Ежегодно на Дне рождения ГазХимНефть вручается самая высокая награда Группы – знак «За вклад в развитие ГазХимНефть» и почетные грамоты генерального директора.

Также за особые трудовые заслуги, которые по своей значимости выходят за рамки компании и отрасли, сотрудники поощряются государственными и общественными наградами. К профессиональным праздникам сотрудники ГазХимНефть получают награды Министерства промышленности и торговли РФ, Министерства энергетики РФ и Российского союза химиков.

Кроме того, в Компании действует программа «Лучшие ГазХимНефть», направленная на признание достижений работников в профессиональной сфере и жизни коллектива. Традиционно победители программы – один человек от каждого предприятия – приглашаются на День рождения ГазХимНефть в Москву, где получают поздравления и золотой знак «Лучший ГазХимНефть» из рук генерального директора Компании.

На предприятиях ежегодно проводятся конкурсы профессионального мастерства. Победителям конкурсов вручаются дипломы, памятные подарки и денежные премии.

Проведем исследование системы мотивации высшего руководства предприятий холдинга. В работе проведено эмпирическое исследование мотивации 55 топ-менеджеров – 10 % от общего числа руководящего персонала. Среди респондентов 36 % составили женщины (19 человек) и 64 % – мужчины (36 человек).

Срок работы руководителей составляет не менее 1 года на занимаемой должности. Возрастная категория от 30 до 64 лет. Для проведения исследования была использована методика В.И. Герчикова (табл. 2).

Таким образом, критерий ответственности соответствует оптимальному значению – 9, то есть отношение персонала к совместной работе является положительной, персонал поддерживает цели и задачи компании. Критерии коллективизм и сплоченность имеют очень низкое значение. Контактность в ПАО «ГазХимНефть» составляет 7,92, данный показатель относится к низкому значению, но по отдельным анкетам является средним, что означает разрозненность высшего руководства по важным для компании вопросам и нарушение взаимной общности между членами подразделения.

Открытость в ПАО «ГазХимНефть» является средней, что означает положительное отношение руководства предприятия к другим сотрудникам, структурным подразделениям. Критерий организованность соответствует среднему значению (8,2), что характеризует организационную структуру ПАО «ГазХимНефть» как способную к созданию и изменению деловых отношений, необходимых для работы в группе. Информированность в ПАО «ГазХимНефть» является оптимальной, следовательно, весь руководящий состав обладает важной информацией о состоянии дел предприятия и о каждом сотруднике.

Таким образом, ПАО «ГазХимНефть» необходимо обратить внимание на то, что психологический климат не полностью благоприятен, и необходимо обратить внимание на такие критерии, как коллективизм, сплоченность, контактность. Следует для достижения оптимального и идеального климата по каждому критерию привлечь специалистов-психологов к созданию программ по улучшению психологического климата в холдинге.

В целом можно сделать вывод, что высшее руководство компании в основном не удовлетворено уровнем заработной платы и отсутствует единая система мотивации высшего руководства. Отметим, что в компании не разработано Положение о материальном стимулировании высшего руководства холдинга. Следовательно, необходимо разработать данное положение с учетом мнения сотрудников компании.

ПАО «ГазХимНефть» ранее проводило отдельные циклы обучения топ-менеджеров в 2010–2012 гг., в настоящее время данная практика отсутствует, следовательно, важно внедрить новую систему обучения высшего руководства, включив обязательное повышение и рост компетенций топ-менеджеров на основе комплексной работы с союзом WorldSkills и интеграции его стандартов и методик в бизнес-процессы, формирования корпоративной модели компетенций и создания Технического учебного центра (ТУЦ).

Для построения Единой системы мотивации топ-менеджеров нефтегазохимической компании следует осуществить следующие мероприятия [4, 5]:

– сформировать систему мотивации с применением объективных показателей, характеризующих результаты функционирования каждого подразделения компании;

– на основе результатов деятельности топ-менеджеров за последние три года, уровня профессиональной квалификации следует сформировать долгосрочные программы мотивации и компенсационные пакеты по данной группе работников;

– необходимо провести взаимоувязку показателей системы мотивации высшего руководства со стоимостью бизнеса компании, поскольку именно достижение стратегических целей позволит увеличить последний показатель.

Библиографическая ссылка