Поскольку каждый бизнес (каждая отрасль) имеют свои особенности, ине существует вбизнесе одной формулы успеха, каждый бизнес должен определять подходящие для него политики истратегии. Однако имеются пять грубых, недопустимых ошибок, каждая из которых будет иметь катастрофические последствия для бизнеса. Эти ошибки Питер Друкер называл пятью смертными грехами бизнеса [The Five Deadly Business Sins, 2001]:
Почитание высокой нормы прибыли ипремиальных цен.
Установление на новые товары таких цен, которые рынок способен вынести.
3.Применение ценообразования, ориентированного на издержки, взамен калькуляции издержек, ориентированной на цену.
4.Принесение завтрашних возможностей на алтарь вчерашнего дня.
5.Вскармливание проблем инежелание давать пищу благоприятным возможностям.
Первая недопустимая ошибка– почитание высокой нормы прибыли. Прибыль не равнозначна норме прибыли: прибыль– это норма прибыли, умноженная на оборот капитала. Это означает, что максимальная прибыльность имаксимальный поток прибыли получаются за счет нормы прибыли, обеспечивающей оптимум положения на рынке при оптимуме оборота капитала [там же]. Одна из причин такой проблемы, по мнению Друкера, состоит втом, что высокая норма прибыли– это всего лишь бухгалтерская иллюзия. Такой подход характерен для рассмотрения издержек производства товара, но он не учитывает затраты на его продажу ина обслуживание, даже если такие издержки оказываются намного большими. Друкер показал, первая ошибка позволяет конкурентам захватить рынки.
Например, Kodak позволил Fuji завоевать мировой мирок кинопленки только потому, что Kodak сконцентрировался на получение высокой нормы прибыли. Ктому же, Kodak упустил из виду переход рынка от пленочной технологии получения изображений кцифровой. Его бренд позволил вновь завоевать значительную долю рынка, но только ценой снижения прибыли.
Второй пример. Немногие инновации вмире бизнеса были такими успешными, как первые копировальные устройства Xerox (модели 813и914). Вначале 1960-х гг. Xerox овладел 80 % рынка, ив настоящее время процесс изготовления копий на любом оборудовании называют ксерокопированием. Вконце 1960-х гг. компания продолжала концентрировать усилия на дорогом сегменте рынка, который обеспечивал высокую норму прибыли, допускал установление премиальных цен идополнял все новыми дорогостоящими характеристиками дорогие высокопроизводительные копировальные машины, которые некрупные покупатели приобретать не хотели. Обслуживание копировальной техники усложнялось идорожало. Вцелом втом, что касалось зарабатывания денег, торговые представители выбирали пути наименьшего сопротивления, аXerox добивался успеха, достигая ожидаемых результатов.
Однако компания Xerox игнорировала недорогой сегмент рынка (мелких покупателей, составляющих первоначально ее покупательскую базу), аистечение срока действия патентов на использование метода ксерокопирования позволили японской компании Canon быстро освоить производство менее качественных, но зато более дешевых версий копировальных аппаратов Xerox, первоначально предназначавшихся для недорого сегмента рынка, изавоевать за несколько лет рынок копировальной техники США.
Второй недопустимой ошибкой вбизнесе является попытка устанавливать цену на новый товар такой высокой, какую только сможет принять рынок. Эта ошибка тесно связана спервой. Согласно Друкеру, правильная политика установления цен на новый товар основывается на концепции, что затраты на производство нового товара снижаются по мере того, как фирма получает опыт его производства. Иногда эти затраты могут снизиться на 40 %, что вызывается следующими основными факторами [Peter Rea and Harold Kerzner, Strategic Planning, 1997]: 1.Повышение производительности труда (самый важный). 2.Специализация рабочих операций исовершенствование методов работы, специализация заданий. 3.Новые производственные процессы. 4.Повышение эффективности промышленного оборудования за счет увеличения мощности ипр. 5.Изменения вресурсном миксе (со временем начинают применяться менее дорогие материальные ресурсы; рабочие низкой квалификации вытесняют высококвалифицированных идр.). 6.Стандартизация товаров. 7.Перепроектирование товаров. 8.Стимулы иантистимулы (поощрения ивзыскания).
Питер Друкер показал, что новые товары первоначально должны продаваться по такой цене, которая могла бы стать через три года, когда их себестоимость снизится, ив результате конкуренции или появлении заменителей этих товаров нужно снижать их цену. Такая стратегия способна не допускать на рынок конкурентов итоваров-заменителей.
Например, фармацевтическая отрасль– это именно та отрасль, которая на свои товары обычно устанавливает цены, применяя принцип– сколько выдержит рынок. Премиальные цены компаниям устанавливаются потому, что им необходимо компенсировать затраты на исследования. Однако по истечении срока действия патента лекарства– дженерики поступают на рынок по существенно сниженным ценам, истратегия ценообразования по принципу, сколько выдержит рынок, перестает функционировать. Снижается прибыльность компаний, ана финансовых рынках снижается курсовая стоимость их акций.
Третьей недопустимой ошибкой вбизнесе является применение ценообразования, ориентированного на издержки, когда суммируются все затраты компании изатем кним добавляется прибыль, для получения цены, устанавливаемой для покупателей. Вместо этого следует применять калькуляцию издержек, ориентированных на цену, что, напротив, способствует разработке товара (услуги). Рассмотрим два примера.
Вначале 1960-х гг. компьютеры стали получать широкое распространение. Компания Control Data обладала компьютером, считавшимся самым передовым вмире компьютеров. Цена, устанавливаемая компанией на этот компьютер, формировалась из суммы производственных издержек исуммы прибыли. Для большинства покупателей этот компьютер оказывался слишком дорогим, покупки делались редко, хотя покупатели ипризнавали, что этот компьютер– самый лучший из имеющихся. Вотличие от компании CD, компания IBM выяснила, сколько фирма-покупатель готова платить за компьютер, ив результате она разработала компьютер, по техническим характеристикам уступающий компьютеру Control Data, но доступный покупателю по цене, за счет применения компанией метода калькуляции издержек, ориентированных на цену. Это был большой успех компании IBM.
Еще пример. Генри Форд одним из первых стал применять метод ценообразования скалькуляцией издержек, ориентированных на цену. Форд поставил вопрос: «Какую цену готов платить средний покупатель за несложный автомобиль, выпускаемый только вварианте окраски черным цветом?» Проведенные маркетинговые исследования позволили определить правильную цену в$500, это была высокая цена для того времени. Врезультате инженерный персонал фирмы получил задачу, как можно наладить производство требуемого автомобиля, чтобы продавать его по цене $500ипри этом иметь достаточную прибыль [Theodore Levitt, «Marketing Myopia: What Ford Put First», 1960].
Четвертая ошибка– принесение завтрашних возможностей на алтарь вчерашнего дня. Фирмы пытаются сохранять иподдерживать существующие товары, когда их сбыт падает, апредпочтения покупателей ирынка– меняются. П. Друкер утверждает, имея на это достаточные основания: «К 2020г. выживать смогут те формы, которые не впадают вгрех принесения на алтарь вчерашнего дня новых открывающихся возможностей– вчастности, электронной коммерции, как для рынка «бизнес для бизнеса», так идля рынка «бизнес для покупателей» [The Five Deadly Business Sins, 2001].
Часто фирмы пытаются сохранять иподдерживать устаревающие товары, понимая, что уних впереди остается всего несколько благоприятных лет, при этом сбыт товаров падает, изменяются предпочтения рынка ипокупателей. Такая ситуация учтена Друкером вконцепции плановой ликвидации, показывающей, когда следует отвергать существующие товары ивыводить на рынок новые. Однако врезультате стремления сохранять вчерашнее упускается время на обеспечение благоприятных завтрашних возможностей. Такая ситуация отражается ина менеджменте персонала, лучшие менеджеры предприятия вынуждены сосредотачивать свои усилия на решении проблем вчерашнего дня, ане активно работать над новыми возможностями, открывающимися перед фирмой.
Например, новый автомобиль Saturn спроектирован вЯпонии ивыпускавшийся на заводе General Motors вСША, который применял новаторскую схему материального стимулирования работников, не имел профсоюзной организации ибыстро добился успеха на товарных рынках Америки. Вэто же время сбыт более старых моделей Buick иOldsmobile компании General Motors снижался, поскольку изменялись предпочтения потребителей.
В этих условиях GM принимает решение сохранить устаревшие модели, снизив инвестирование вSaturn. Врезультате Saturn потерял конкурентоспособность на американском рынке. Сдал свои позиции иBuick, хотя ипользовался заметным успехом вКитае, где занял 2-е место по продажам в2005г., амодель Oldsmobile вконце концов была исключена из ассортимента GM. Компания несет огромные убытки изанимается своими внутренними проблемами, связанными сзакрытием заводов имассовым увольнением персонала, не определившись стеми возможностями, киспользованию которых следовало бы стремиться.
Еще пример. Корпорация IBM отвоевала рынок уApple Computer, компании, создавшей рынок персональных компьютеров, сумев включить операционную систему DOS всвой компьютер, который по своим техническим характеристикам уступал компьютеру Apple. Имея успех, IBM опасалось, что концентрация усилий компаний на рынке ПК ослабит ее позиции на рынке больших ЭВМ, не приняв во внимание, что эта продукция– товар вчерашнего дня. Врезультате компания приняла ошибочное решение инаправила усилия на сохранение позиций устаревшего товара, потеряв лидерские возможности впродажах ПК. Так компания IBM позволила фирме Dell Computer стать мировым лидером по доходам от продаж ПК иудерживать это лидерство втечение более двенадцати лет. Вконце концов, компания IBM была вынуждена уйти из бизнеса персональных компьютеров ипродала в2004г. свое соответствующее подразделение китайской компьютерной компании Lenovo.
Пятая недопустимая ошибка вбизнесе– вскармливание проблем инежелание предоставить пищу благоприятным возможностям– тесным образом связана спредыдущей, четвертой ошибкой. По существу, пятая ошибка– это сохранение вчерашнего ипренебрежение завтрашним, хотя ив несколько ином виде. Рассматриваемая проблема усложняется особенности национальной системы отчетности США, которая уделяет основное внимание проблемам итем позициям, вкоторых не удалось добиться поставленных целей. Часто об этом сообщается на первых страницах еженедельного или месячного отчета, предоставляемого организациями. Вэтих отчетах ничего не говорится овозможностях, которые организация должна стремиться использовать. Иногда такая информация скрыта практически внедоступных для быстрого обнаружения местах отчетности.
Организации, которые работают успешно, своим лучшим специалистам поручают разрабатывать мероприятия по использованию возможностей роста. Друкер отмечал, что если организации не внедряют впрактику новшества, то они не выживают. Постоянное выявление организацией благоприятных возможностей ивыделение для этого соответствующих ресурсов (финансовых ввиде бюджета инноваций итрудовых– лучших специалистов) для выживания организации имеет решающее значение.
В то же время Питер Друкер предложил десять правил эффективных исследований, которые следует применять инновационным предпринимательским фирмам для снижения риска иповышения эффективности [1, с. 274-276]. Первые пять правил раскрывают, что необходимо делать, апоследующие пять– разъясняют, как это делать.
Первое правило. Каждое новое изделие, услуга или процесс начинают устаревать втот день, когда они впервые достигли самоокупаемости. Второе правило. Тот факт, что именно Вы признаете свое изделие, услугу или процесс устаревшими,– единственный способ помешать это сделать Вашему конкуренту. Третье правило. Лучше забыть различие между «фундаментальными» и«прикладными» исследованиями, которое еще может сохраниться вчистой науке, ав промышленности– это бессмысленно. Четвертое правило. Вэффективном исследовании физика, химия, биология, математика, экономика ипр.– это не дисциплины, аорудия. Эффективное исследование требует, чтобы руководитель венчурного проекта знал, как, когда икакого специалиста следует привлечь для реализации проекта. Пятое правило. Исследование– это не одно, атри усилия: совершенствование, управляемая эволюция инововведение. Они дополняют друг друга, при этом значительно отличаясь одно от другого. Усовершенствование направлено на то, чтобы сделать ибез того успешное– еще лучше, это никогда не прекращающаяся деятельность; девиз управляемой эволюции: «каждое успешное новое изделие– это ступень кследующему».
Шестое правило. Ставьте высокие цели: мелкие исправления также трудно вносить, аони то же встречают упорное сопротивление, что ифундаментальные. Японские фирмы контролируют рынок как видеомагнитофонов, так ифаксимильных аппаратов (оба– американские изобретения) потому, что ставят более высокие исследовательские цели. Седьмое правило. Эффективность исследования требует как долгосрочных, так икраткосрочных результатов, анеобходимое равновесие можно достичь путем ретроспективного анализа. Восьмое правило. Исследование– это отдельная работа, ане отдельная функция. Разработка– превращение результатов исследования визделия, услуги или процессы, которые можно производить, поставлять, продавать иобслуживать,– должны идти рядом сисследованием. Производство, маркетинг иобслуживание влияют на исследование ссамого начала втакой же мере, вкакой результаты исследования, всвою очередь, влияют на них. Девятое правило. Эффективное исследование требует организованного отказа не только от изделий, услуг или процессов, но иот исследовательских проектов. Каждое изделие (услуга, процесс иисследовательский проект) должны подвергаться проверке на жизнеспособность раз внесколько лет, чтобы ответить на вопрос, стали бы мы начинать производство этого изделия, использование услуг (процесса), зная то, что нам известно сейчас. Три хороших ключа копределению момента, когда следует отказаться от проекта, когда: 1) больше нет значительных усовершенствований; 2) управляемая эволюция больше не приводит кизделиям, процессам, рынкам или применению; 3) долгие годы исследований дают только «интересные» результаты. Десятое правило. Исследование следует измерять также, как ивсе остальное. Довольно просто установить конкретные цели для усовершенствований иизмерить их. При управляемой эволюции тоже можно поставить цели, например, одно новое существенное изделие. Однако нововведение требует оценки. Примерно раз втри года компании требуется рассматривать результаты своих нововведений: что предприятие ввело нового; соответствовали эти нововведения по количеству, качеству ипозициям предприятия на рынке иего положению лидера вданной отрасли; какими должны быть результаты нововведений предприятия впоследующие несколько лет.
Таким образом, фирма, нацеленная на выживание ирост, не должна допускать пять недопустимых ошибок вбизнесе. Встратегии ценообразования необходимо сделать выбор, какая стратегия больше всего подходит вцелях выведения нового товара на рынок. Друкер показывает, что это– стратегия калькуляции издержек, ориентированная на цену. Вторым важным встратегии является необходимость постоянного внедрения новшеств [2].
Предложенные 10правил эффективных исследований следует применять инновационным предпринимательским фирмам, снижая риски иповышая эффективность фирмы.