В современных условиях нефтегазохимическая отрасль является наиболее развитой и конкурентоспособной в России, что обусловлено ведущим положением страны в мире в данной отрасли экономики. Политические и экономические условия влияют на данный сектор экономики России, в том числе на корпоративное управление [1].
В основе корпоративного управления любого экономического субъекта важную роль играет высшее руководство, которое позволяет достичь стратегических целей, оперативно управлять и развивать компанию, решать краткосрочные и долгосрочные задачи. Эффективность функционирования руководства предопределяет в большинстве случаев эффективную работу всего предприятия [2].
Выбор темы и цели исследования обусловлен актуальностью и недостаточной проработанностью отдельных положений современной теории труда в отношении проблем эффективной системы мотивации высшего руководства.
Цель исследования заключается в изучении системы мотивации высшего руководства и выявлении проблем в компании.
Исследование включает анкетирование высшего руководства нефтегазохимической компании. В процессе обработки данных автор применил количественную и качественную оценку, экономическую оценку, метод сравнительного анализа.
ПАО «ГазХимНефть» (Название компании изменено в рамках политики экономической безопасности группы) – это крупнейшая газоперерабатывающая и нефтехимическая компания, обладающая уникальной бизнес-моделью с интегрированной работой топливно-сырьевого и нефтехимического сегмента. Компания является ведущим предприятием России по переработке попутного нефтяного газа и лидером в химической отрасли.
В период 2016–2018 гг. ПАО «ГазХимНефть» функционировала на 25 производственных площадках, которые расположены в различных регионах России. Контрагентами компании являются более 1500 крупных потребителей, которые функционируют в топливно-энергетическом комплексе и химической отрасли, автомобилестроении, строительстве и других отраслях. Продукция компании реализуется более чем в 80 странах мира, в том числе в США и странах ЕС. Общая численность персонала ПАО «ГазХимНефть» составила около 28 тыс. чел.
На рис. 1 отражена структура бизнеса ПАО «ГазХимНефть».
Рис. 1. Структура бизнеса ПАО «ГазХимНефть»
Система корпоративного управления ПАО «ГазХимНефть» осуществляет работу по обеспечению эффективной реализации стратегии устойчивого развития компании, повышает конкурентоспособность и защищает права и интересы акционеров [3].
В компании существует определенная корпоративная культура, которая основана на Производственной системе ГазХимНефть (ПСС) и представляет собой непрерывный процесс изменений, реализуемый через простые и понятные инструменты для каждого сотрудника.
Производственная система функционирует на всех предприятиях холдинга и состоит:
– из визуального управления эффективностью с помощью специальных досок;
– инициативы «Повышение производительности труда»;
– инициативы «Упрощение процессов»;
– каскадирования ключевых показателей на все уровни управления;
– образовательных мероприятий;
– выявления и популяризации лучших практик отдельных подразделений и ПАО «ГазХимНефть» в целом;
– мотивации сотрудников на активное участие в изменениях через программу «Улучшение малыми шагами» (УМШ).
Рассмотрим структуру персонала ПАО «ГазХимНефть» в табл. 1.
Таблица 1
Структура персонала компании
Показатель |
2015 г. |
2016 г. |
2017 г. |
Изменение |
|
2016/ 2015 |
2017/ 2016 |
||||
Общая численность, чел. |
27509 |
27950 |
27196 |
441 |
–754 |
Рабочие, чел. |
14305 |
14814 |
12782 |
509 |
–2031 |
Удельный вес, % |
52 |
53 |
47 |
1 |
–6 |
Руководители, специалисты и служащие, чел. |
13204 |
13137 |
14414 |
–68 |
1277 |
Удельный вес, % |
48 |
47 |
53 |
–1 |
6 |
Постоянные сотрудники, чел. |
13204 |
13137 |
14414 |
–68 |
1277 |
Удельный вес, % |
84 |
83 |
80 |
–1 |
–3 |
Сотрудники, занятые по контракту, чел. |
4401 |
4752 |
5439 |
350 |
688 |
Удельный вес, % |
16 |
17 |
20 |
1 |
3 |
В 2017 г. наблюдается сокращение численности персонала ПАО «ГазХимНефть» на 754 чел., что обусловлено изменением количества предприятий холдинга и проведением мероприятий, направленных на повышение производительности труда. Отметим увеличение руководителей, специалистов и служащих на 6 % или 1277 чел. Количество постоянных сотрудников в абсолютном значении увеличилось на 1277 чел., но при этом удельный вес персонала данного группы сократился на 3 %.
На рис. 2 и 3 представлена гендерная и возрастная структура персонала ПАО «ГазХимНефть».
Рис. 2. Гендерная структура персонала компании, %
Рис. 3. Возрастная структура персонала компании, %
В течение анализируемого периода наблюдается преобладание в коллективе ПАО «ГазХимНефть» мужчин – 62 %, причем к 2017 г. показатель увеличился до 66 %, что обусловлено отраслевой принадлежностью компании.
Возрастная структура сотрудников ПАО «ГазХимНефть» примерно одинаковая. Сотрудники компании в возрасте до 30 лет в течение 2015–2017 гг. составляют 23 %, 22 % и 19 % соответственно.
Доля сотрудников от 30 до 40 лет увеличилась в 2017 г. до 39 %, от 40 до 50 лет составила 23 %. Удельный вес сотрудников старше 50 лет уменьшился до 18 %.
Система оплаты труда в ПАО «ГазХимНефть» состоит из постоянной (базовой) и переменной части (премии), причем базовую часть в компании ежегодно пересматривают и индексируют согласно общим показателям рынка труда, экономического положения и результативности работы каждого сотрудника в течение определенного периода времени.
Компания рассчитывает переменную часть (премию) сотрудников согласно общей эффективности деятельности экономического субъекта.
На протяжении 2015–2017 гг. постоянная и переменная часть заработной платы сотрудников сохраняется и составляет 74 % базовой части, 24 % переменной части и 2 % единовременные премии.
На рис. 4 представлены общие затраты ПАО «ГазХимНефть» на персонал за 2015–2017 гг.
Рис. 4. Общие затраты компании на персонал
В 2017 г. средний уровень оплаты труда в ПАО «ГазХимНефть» возрос на 12,8 % по сравнению с 2016 г., что составляет 80071 руб. Минимальная заработная плата на предприятиях холдинга составляет 12 000 руб. или 160 % от МРОТ.
В ПАО «ГазХимНефть» функционируют программы нематериальной мотивации сотрудников, которые направлены на выявление, оценку и признание вклада сотрудников в развитие компании. За значимые достижения в работе сотрудники Компании отмечаются корпоративными наградами. Ежегодно на Дне рождения ГазХимНефть вручается самая высокая награда Группы – знак «За вклад в развитие ГазХимНефть» и почетные грамоты генерального директора.
Также за особые трудовые заслуги, которые по своей значимости выходят за рамки компании и отрасли, сотрудники поощряются государственными и общественными наградами. К профессиональным праздникам сотрудники ГазХимНефть получают награды Министерства промышленности и торговли РФ, Министерства энергетики РФ и Российского союза химиков.
Кроме того, в Компании действует программа «Лучшие ГазХимНефть», направленная на признание достижений работников в профессиональной сфере и жизни коллектива. Традиционно победители программы – один человек от каждого предприятия – приглашаются на День рождения ГазХимНефть в Москву, где получают поздравления и золотой знак «Лучший ГазХимНефть» из рук генерального директора Компании.
На предприятиях ежегодно проводятся конкурсы профессионального мастерства. Победителям конкурсов вручаются дипломы, памятные подарки и денежные премии.
Проведем исследование системы мотивации высшего руководства предприятий холдинга. В работе проведено эмпирическое исследование мотивации 55 топ-менеджеров – 10 % от общего числа руководящего персонала. Среди респондентов 36 % составили женщины (19 человек) и 64 % – мужчины (36 человек).
Срок работы руководителей составляет не менее 1 года на занимаемой должности. Возрастная категория от 30 до 64 лет. Для проведения исследования была использована методика В.И. Герчикова (табл. 2).
Таблица 2
Результаты исследования по В.И. Герчикову
Тип мотивации |
Среднее значение по выборке |
Стандартное квадратическое отклонение |
Профессиональный |
26,03 |
7,61 |
Инструментальный |
21,06 |
7,36 |
Хозяйственный |
14,36 |
6,27 |
Патриотический |
11,36 |
7,12 |
Люмпенизированный |
17,2 |
7,00 |
Таким образом, у высшего руководства типы мотивации распределены пропорционально, с преобладанием профессионального типа, то есть топ-менеджеры ПАО «ГазХимНефть» ценят саму сущность и содержание работы, возможности и перспективы проявить свои профессиональные навыки и способности. Также среди данной группы работников важно выделить тип инструментальный, который означает, что работа для них рассматривается как источник дохода.
В табл. 3 проведен анализ удовлетворенности уровнем оплаты труда высшего руководства ПАО «ГазХимНефть».
Таблица 3
Удовлетворенность уровнем заработной платы
Варианты ответов |
Вес ответа |
Количество респондентов |
Доля респондентов от общего числа, в % |
Доля респондентов с учетом весов |
Да, полностью устраивает |
15 |
34,09 |
34,0909 |
15 |
В основном, да |
10 |
22,73 |
11,3636 |
10 |
В основном, нет |
13 |
29,55 |
–14,773 |
13 |
Не устраивает полностью |
5 |
11,36 |
–11,364 |
5 |
Затрудняюсь ответить |
1 |
2,27 |
0 |
1 |
Итого |
44 |
100 |
19,3182 |
|
I узп. |
0,19 |
Индекс удовлетворенности оплатой труда составил: 0 < I узп < 0,5, 0 < 0,19 < 0,5.
Полученные данные показывают, что в ПАО «ГазХимНефть» руководство компании в основном не удовлетворено уровнем заработной платы.
Далее определим психологический климат высшего руководства ПАО «ГазХимНефть».
В табл. 4 представлены результаты обработки анкеты, выборка случайная.
Таблица 4
Результаты теста «Психологический климат»
Показатели |
Группы |
Итого |
||||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
||
Ответственность |
8,4 |
8,5 |
9,3 |
8,6 |
9,6 |
9 (оптимальный) |
Коллективизм |
4,9 |
3,8 |
4,6 |
4,2 |
4 |
4,3 (очень низкий) |
Сплоченность |
2,6 |
3,25 |
5,4 |
5,9 |
4,9 |
4,41 (очень низкий) |
Контактность |
8,3 |
7,7 |
8 |
8 |
7,6 |
7,92 (низкий) |
Открытость |
7,8 |
8 |
8,2 |
8,5 |
8 |
8,1 (средний) |
Организованность |
8 |
8,6 |
8,6 |
7,8 |
8 |
8,2 (средний) |
Информированность |
9,1 |
9,6 |
8,6 |
9,2 |
9 |
9,1 (оптимальный) |
Рис. 5. Уровень удовлетворенности опрошенных заработной платой
Таким образом, критерий ответственности соответствует оптимальному значению – 9, то есть отношение персонала к совместной работе является положительной, персонал поддерживает цели и задачи компании. Критерии коллективизм и сплоченность имеют очень низкое значение. Контактность в ПАО «ГазХимНефть» составляет 7,92, данный показатель относится к низкому значению, но по отдельным анкетам является средним, что означает разрозненность высшего руководства по важным для компании вопросам и нарушение взаимной общности между членами подразделения.
Открытость в ПАО «ГазХимНефть» является средней, что означает положительное отношение руководства предприятия к другим сотрудникам, структурным подразделениям. Критерий организованность соответствует среднему значению (8,2), что характеризует организационную структуру ПАО «ГазХимНефть» как способную к созданию и изменению деловых отношений, необходимых для работы в группе. Информированность в ПАО «ГазХимНефть» является оптимальной, следовательно, весь руководящий состав обладает важной информацией о состоянии дел предприятия и о каждом сотруднике.
Таким образом, ПАО «ГазХимНефть» необходимо обратить внимание на то, что психологический климат не полностью благоприятен, и необходимо обратить внимание на такие критерии, как коллективизм, сплоченность, контактность. Следует для достижения оптимального и идеального климата по каждому критерию привлечь специалистов-психологов к созданию программ по улучшению психологического климата в холдинге.
В целом можно сделать вывод, что высшее руководство компании в основном не удовлетворено уровнем заработной платы и отсутствует единая система мотивации высшего руководства. Отметим, что в компании не разработано Положение о материальном стимулировании высшего руководства холдинга. Следовательно, необходимо разработать данное положение с учетом мнения сотрудников компании.
ПАО «ГазХимНефть» ранее проводило отдельные циклы обучения топ-менеджеров в 2010–2012 гг., в настоящее время данная практика отсутствует, следовательно, важно внедрить новую систему обучения высшего руководства, включив обязательное повышение и рост компетенций топ-менеджеров на основе комплексной работы с союзом WorldSkills и интеграции его стандартов и методик в бизнес-процессы, формирования корпоративной модели компетенций и создания Технического учебного центра (ТУЦ).
Для построения Единой системы мотивации топ-менеджеров нефтегазохимической компании следует осуществить следующие мероприятия [4, 5]:
– сформировать систему мотивации с применением объективных показателей, характеризующих результаты функционирования каждого подразделения компании;
– на основе результатов деятельности топ-менеджеров за последние три года, уровня профессиональной квалификации следует сформировать долгосрочные программы мотивации и компенсационные пакеты по данной группе работников;
– необходимо провести взаимоувязку показателей системы мотивации высшего руководства со стоимостью бизнеса компании, поскольку именно достижение стратегических целей позволит увеличить последний показатель.
Библиографическая ссылка
Костенко А.Ю. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА В НЕФТЕГАЗОХИМИЧЕСКОЙ КОМПАНИИ // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – 2018. – № 11-1. – С. 149-155;URL: https://applied-research.ru/ru/article/view?id=12467 (дата обращения: 17.08.2024).