Претензионная работа, исторически является основой основ обеспечения качества. Самый важный и парадоксальный вывод для организации – информация о претензии – благо и надо стремиться собирать ее и расследовать. Таким образом, претензионная работа является первым шагом на пути к повышению качества услуг и рассматривается с двух сторон:

• с юридической точки зрения – когда существует юридическая и / или материальная ответственность перед потребителем за некачественную услугу;
• с управленческой точки зрения – когда существует маркетинговая задача повышения удовлетворенности потребителя [2].

Основными законами, регулирующими правовую сторону претензионной работы, являются: Федеральный закон Российской Федерации от 21 ноября 2011 г. N 323-ФЗ «Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации»; Федеральный закон Российской Федерации от 7 февраля 1992 г. N 2300-I «О защите прав потребителей» [8, 9].

Особенностью споров и конфликтов между пациентом-потребителем и субъектом оказания медицинских услуг является установленный законодательством претензионный порядок урегулирования спора. Так, пациент-потребитель, полагающий, что при оказании ему медицинской услуги нарушены его права и законные интересы, может обратиться к ЛПУ, медицинской клинике, фирме, центру, оказавшим ему услугу, с претензией, где может изложить основания претензии и предложить пути выхода из конфликтной ситуации (возмещение ему затрат, оказание ему бесплатных услуг и т. д.). Практика показывает, что подавляющее большинство пациентов-потребителей, не удовлетворенных качеством оказанной медицинской услуги, все-таки используют предоставленный законодательством претензионный порядок: он нередко дает желаемый эффект и дешевле для гражданина, нежели многомесячное судебное разбирательство [1, 3, 4, 5].

Для медицинской организации преимущество претензионного порядка заключается не только в том, что конфликтную ситуацию действительно удается урегулировать на досудебном этапе, но и в том, что на претензионном этапе можно и нужно самым тщательным образом подготовиться к возможному судебному урегулированию спора. Такая подготовка обязательно должна включать в себя тщательный профессиональный (медицинский) и правовой анализ существа оказанной услуги, возникших правоотношений конфликтующих сторон, выработку правовой позиции дальнейшего поведения и, конечно, ответ на главный вопрос – удовлетворять претензию пациента или нет. Если претензия пациента действительно необоснованная, медицинской организации целесообразнее направить свои усилия не на примирение с таким пациентом, а на выработку аргументированной позиции для отказа пациенту в удовлетворении его претензии. Важно помнить, что потребитель, столкнувшись с аргументированным и убедительным отказом в удовлетворении своих необоснованных претензий, зачастую утрачивает активную позицию в конфликте, после чего сам конфликт может не получить дальнейшего развития [6,7,10].

Необходимость в разработке рекомендаций по практическому применению методов менеджмента качества и внедрению процесса управления рисками в медицинской организации и определила актуальность исследования.

Цель исследования: Оптимизация претензионной работы и внедрение процесса управления рисками качества медицинской помощи в ООО «Детская клиника «Аленка».

Материалы и методы исследования

Для реализации цели использованы следующие методы:

1. Теоретические методы: анализ; синтез; моделирование; классификация.
2. Эмпирические – практические методы: интервью; беседа; анкетирование.

Результаты исследования и их обсуждение

В ООО «Детская клиника «Аленка»» постоянно проводятся мероприятия по улучшению качества оказываемой медицинской помощи, совершенствование претензионной работы. Несмотря на появление национальных стандартов в области менеджмента качества и, в частности, управления претензионной работой, внедрение данных стандартов в работу медицинской организации сопряжено с рядом трудностей. Главная проблема состоит в отсутствии понимания персоналом медицинской организации, что система управления качеством медицинской помощи эффективна в том случае, если эффективно налажен процесс сбора информации по претензиям (внешняя информация о качестве услуг). Выполнение этого процесса должно быть строго упорядочено, регламентировано, и сам он (процесс) должен быть понятен как для руководителей, так и для рядовых сотрудников.

Одним из путей повышения эффективности и качества оказания медицинской помощи является внедрение системы управления рисками (риск-менеджмент), позволяющей выявить, оценить последствия и выработать тактику противодействия, направленную на ограничение случайных событий, наносящих физический и моральный ущерб организации, её персоналу и пациентам.

Для рассмотрения претензий в организации «как есть», был проведен опрос сотрудников, в результате чего выяснилось, что претензии в письменном виде поступают администратору и на электронный сайт клиники, администратор передает претензию главному врачу, главный врач регистрирует их в «Журнале входящей документации», присваивает номер входящей претензии. Передает копии документа заинтересованным лицам на рассмотрение претензии. Далее претензия оформляется в надлежащем виде, фиксируется в «Журнале исходящей информации», подписывается и отправляется адресату.

На рис. 1 показаны пути организации претензионной работы и управление рисками качества медицинской помощи «как есть» в клинике.

Рис. 1. Дерево процессов «как есть»

В результате описания бизнес-процесса «как есть» были выявлены следующие проблемы:

1. Нет классификации претензий (для статистики и корректирующих мероприятий).

2. Сотрудники клиники не имеют представления о том, как происходит движение претензии внутри компании и в какие сроки должен быть дан ответ на нее. Более того, они не понимают важности данного процесса для клиники в части улучшения качества оказания медицинской помощи.

3. Нет процесса управления риском.

Учитывая вышесказанное, были разработаны предложения по улучшению процесса организации претензионной работы и управление рисками качества медицинской помощи, внедрены изменения в построение процесса «как надо» (рис. 2).

Рис. 2. Четыре шага описания организации процесса «как надо»

В результате анализа были выделены границы процесса:

Начало процесса: Прием отзывов от клиента (Получение претензии, жалобы, запроса, информирование, предложение).

Конец процесса: Получение статистических данных по претензиям, управление рисками (рис. 3).

Первым шагом анализа бизнес-процессов является применение принципа «Парето 20 на 80», согласно которому из всех бизнес-процессов, которые были выделены, нужно выбрать 20 % приоритетных, анализом и оптимизацией которых нужно заняться в первую очередь, а в дальнейшем они могут дать до 80 % результата.

Определены участники процесса (те, кто на каком-либо этапе претензионной работы принимает в ней участие в той или иной мере) и зона их ответственности.

1. Администратор
2. Операторы call – центра
3. Заместитель главного врача по лечебной работе
4. Главный врач
5. Юрист
6. Директор

Рис. 3. Главная формула и классика построения и оптимизации организации процесса «как надо»

Основные функции участников процесса:

Администратор и операторы call – центра – получают претензию от пациента и передают ее главному врачу.

Главный врач – регистрирует претензии и ответы на претензию, уведомляет пациента; передает претензии, ответ на претензию между сотрудниками компании; проводит служебное (полное или первичное) расследование на местах и урегулируют конфликт с пациентом по претензии.

Заместитель главного врача по лечебной работе – получает претензии от пациента и передают ее главному врачу; проводит служебное (полное или первичное) расследование на местах и урегулирует конфликт с пациентом по претензии.

Юрист – корректирует письменный ответ на претензию (с юридической точки зрения).

Директор – рассматривает и принимает решения по существу претензии; подписывает ответ на претензию.

В результате рассмотрения претензии разработан бизнес-процесс «как будет».

Разъяснение процесса рассмотрения претензий, поступивших от клиентов, в систематической и упорядоченной форме и выполнение данного процесса в порядке, способствующем получению перспективной пользы (ускорение процесса рассмотрения обращений и статистические данные), с целью управления рисками качества медицинской помощи, привлечения новых пациентов и повышения уровня удовлетворенности пациентов.

Наш процесс состоит из 5 блоков:

1. Прием претензии
2. Регистрация
3. Расследование
4. Ответ
5. Управление риском

Далее описываем каждый процесс «Как будет» по отдельности (рис. 4).

Рис. 4. Дерево процессов «Как будет»

В ходе исследования была разработана следующая документация процесса:

Журнал регистрации претензий и ответов на претензии.

Бланк регистрации обращений клиентов по телефону и интернет сайту (в электронном виде).

Регламент процесса.

Одновременно разработан план оптимизации претензионной работы и внедрения процесса управления рисками качества медицинской помощи:

1. Внедрение новой документации по претензионной работе.

1.1. Подписание и передача приказа о начале внедрения проекта.

1.2. Работа с претензиями в «старом порядке».

1.3. Передача и ознакомление с Регламентом, презентацией и др. документами лиц-участников процесса.

4. Работа в соответствии с регламентом «Претензионная работа».

4.1. Подписание и передача приказа о Врачебной комиссии.

4.2. Работа в соответствии с новым порядком.

4.3. Получение и обработка предложений по корректировке работы.

4.4. Корректировка работы и регламента.

5. Внедрение управления рисками качества медицинской помощи.

5.1. Ознакомление сотрудников с сущностью проблемы.

6. Завершение проекта.

6.1. Подписание приказа о завершении проекта усовершенствования претензионной работы и внедрения управления рисками качества медицинской помощи.

Выводы. По итогам проведенного исследования выявлено, что существовавший процесс претензионной работы в клинике «как есть» не совсем устраивал руководство, поскольку он не в полной мере способствовал повышению качества оказываемой медицинской помощи детскому населению и, кроме того, наносил финансовый ущерб по необоснованно предъявленным претензиям. Отсутствовал отлаженный механизм предупреждения возникновения претензий.

В сложившейся ситуации было принято решение об усовершенствовании претензионной работы и внедрение процесса управления рисками качества медицинской помощи. Осуществлен сбор и анализ первичной информации о поступивших претензиях и ответах на претензии. Проведены интервью с сотрудниками по фактическому процессу претензионной работы. Подготовлена модель процессов претензионной работы «как есть» с помощью программного средства MS Word, которое позволило наглядно увидеть основные проблемы и направления улучшений процесса. Проведена работа по объяснению сложившейся ситуации и усилению мотивации сотрудникам компании. Представлены предложения по совершенствованию деятельности: подготовлена модель процесса оптимизации претензионной работы «как будет» с учетом намеченных улучшений; разработана основная документация, регламентирующая процесс управления претензиями в медицинской организации (Регламент процесса). Предложен план работа по внедрению регламентированных процессов с привлечением бизнесс-тренера, проведены обучающие семинары для руководителей и для рядовых сотрудников клиники, с тем, чтобы снизить уровень непонимания процесса управления рисками качества медицинской помощи.

Ожидаемый результат внедрения данной работы – получение аналитической информации по претензиям, накопление опыта решения проблем, создание структурного подразделения отдела качества с целью оптимизации претензионной работы и управления рисками качества медицинской помощи, а также повышение удовлетворенности пациентов услугами клиники.