В современный период эволюции экономических систем сервисное обслуживание является одной из наиболее динамично развивающихся отраслей народного хозяйства. При этом проблематика функционирования сервисных структур остается недостаточно изученной в научной литературе и исследованиях. Необходимо акцентировать внимание на том, что предприятия данного типа имеют особенности управления и развития, которые зависят в том числе от направлений и форм их деятельности.
Значительная часть сервисных организаций ориентированы на оказание спектра услуг, ограниченных спецификой одной профессиональной сферы деятельности и соответственно – имеют монопрофильную направленность. Это можно объяснить тем, что создание и управление предприятиями сервисного обслуживания, как правило, реализуется специалистами, имеющими собственный профессиональный опыт в соответствующей области. Выход за рамки имеющихся у них компетенций сопряжен с необходимостью достаточно сложной адаптации в соответствии с иными принципами и механизмами их функционирования на рынке услуг.
Однако развитие конкурентной среды требует перевода сервисных компаний на многопрофильную схему работы, основанную на реализации многозадачного подхода в процессе их деятельности на рынке. Суть данного подхода заключается во внедрении принципиально различных видов и способов обслуживания в рамках единой структуры, что позволяет таким образом реализовать многопрофильную сервисную систему.
Среди достоинств последней можно выделить следующие:
1. Возможность диверсификации бизнес-процессов сервисной компании.
2. Удовлетворение различных видов потребностей заказчиков, что приводит к формированию замкнутой системы сервисного обслуживания по принципу «одного окна».
3. Расширение клиентской базы, являющейся основой обеспечения экономической стабильности предприятий данного типа.
К основным недостаткам многопрофильной сервисной структуры относятся:
1. Сложность реализации эффективной системы управления компанией.
2. Трудности межколлегиального взаимодействия.
3. Необходимость иметь раздутый штат специалистов, имеющих различные компетенции.
4. Приобретение большого набора оборудования и специализированного программного обеспечения, предназначенных для решения разноплановых задач.
Реализация данного подхода требует существенных инвестиционных вложений. Кроме того, достаточно сложно прогнозировать срок их окупаемости.
Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод о том, что переход к многопрофильной системе сервисного обслуживания в рамках одной компании сопряжен с увеличением предпринимательского риска и требует привлечения существенных инвестиций, а также психологической, профессиональной и организационно-управленческой готовности системы менеджмента предприятия к такой трансформации.
Одним из способов преодоления ряда вышеперечисленных проблем является формирование многопрофильного центра, основанного на принципе реализации коммерческого партнерства группы сервисных организаций. Хотя данный механизм широко используется в промышленном производстве, его реализация в сфере услуг носит эпизодический несистемный характер. В значительной степени это обусловлено обозначенными выше сложностями, а также отсутствием научной проработки для внедрения таких механизмов.
В настоящее время автором реализуется инновационная модель коммерческого партнерства в форме экономического кластера применительно к созданию сервисной системы на базе компании «Сервисный центр Зенит – Сервис» в г. Ростове-на-Дону. Схематично данный механизм представлен на рис. 1.
Рис. 1. Принцип реализации коммерческого партнерства при формировании многопрофильной сервисной системы
Целью создания приведенной структуры является организация диверсифицированной сервисной бизнес-системы, направленной на удовлетворение разнородных потребностей клиентов в рамках единого центра. Это позволяет, с одной стороны, обеспечить комфортную сервисную среду для заказчиков, а с другой – получить максимальный коммерческий эффект благодаря возможности реализации широкого спектра услуг.
В процессе формирования кластера был определен ряд задач, от эффективности разрешения которых зависит общий имиджевый и коммерческий успех вновь создаваемой на рынке конструкции. Среди них можно выделить следующие:
1. Организация системы комплексного управления кластерной структурой.
2. Создание механизмов взаимной ответственности. Предполагает, что качественные, скоростные и иные характеристики оказываемых услуг определяют имидж не только собственной компании, но и партнеров.
3. Формирование системы финансовых взаиморасчетов. Определяются коллективным договором и четко сформулированными правилами межколлегиального взаимодействия.
4. Общая рекламная кампания. Направлена на создание и развитие комплексного информационно-рекламного взаимодействия в отношении кластерной структуры.
5. Частичная интеграция бизнес-процессов. Предполагает наличие общих материальных ресурсов составляющих кластер компаний, направленных на развитие всей системы, формирование общего резервного фонда и так далее.
Необходимо отметить, что инновационная система формируется из юридически и финансово независимых предприятий, успешно функционирующих на рынке на протяжении нескольких лет. При этом описанные выше интегративные процессы не предполагают организации нового юридического лица и потери экономической независимости для каждого из партнеров [1].
В монографии М. Портера «Конкуренция» автор пишет о том, что в качестве инициатора создания кластерных систем могут выступать как органы местного самоуправления, так и региональные бизнес-структуры [2].
В основу управления кластером были положены принципы функционирования аутсорсинговых систем.
В работе Л.З. Поспех «Теоретические основы аутсорсинга в сфере услуг» приводится следующее определение понятия «аутсорсинг»: «Аутсорсинг – это форма организации бизнеса, направленная на оптимизацию всех ресурсов бизнес-системы, с точки зрения экономической целесообразности, обеспечения и повышения конкурентоспособности, стратегического интереса, связанных с передачей отдельных услуг (функций, операций, деятельности, полномочий) и активов стороннему исполнителю, имеющему определенную специализацию или компетенцию, на основе долгосрочных отношений» [3]. Исходя из этого, можно сделать вывод о том, что механизмы внутреннего взаимодействия в сервисном кластере основаны на использовании аутсорсинговых принципов, направленных на обеспечение жизнеспособности данной модели в целом.
В приведенном случае налицо взаимный аутсорсинг бизнес-процессов, целью внедрения которого является обеспечение комплексного функционирования инновационной коммерческой конструкции на рынке. Таким образом, внутренний аутсорсинг является основой, позволяющей обеспечить жизнеспособность сервисной системы.
Помимо этого, формы предпринимательской деятельности компаний, входящих в состав кластера, также соответствуют данному определению.
В соответствии с классификацией аутсорсинговых отношений, приведенных в работах Б.А. Аникина «Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента» [4] и С.О. Каледжяна: «Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компании» [5], система работы аутсорсингово-сервисного кластера представляет собой: по типу – аутсорсинг сферы услуг; по формам: одновременно обеспечивается реализация внешнего и внутреннего аутсорсинга; по видам: во внешней среде может быть применен полный, частичный, либо усовершенствованный аутсорсинг. Однако механизмы внутреннего аутсорсинга реализуются в виде усовершенствованного аутсорсинга, поскольку распределительно-управленческие функции остаются в рамках централизованной системы управления кластером. Типология аутсорсинговых отношений, используемых в аутсорсингово-сервисном кластере (АСК) «Зенит – Сервис» схематично представлена на рис. 2.
Рис. 2. Типология аутсорсинговых отношений, используемых в АСК «Зенит – Сервис»
К основным признакам аутсорсинговых отношений относятся [6]:
1) частичная интеграция бизнес-процессов партнеров,
2) взаимодействие юридических лиц (либо индивидуальных предпринимателей),
3) долгосрочное взаимовыгодное сотрудничество контрагентов,
4) механизмы партнерских отношений, как правило, определены SLA-контрактом. Договоры такого типа имеют определенную структуру. В них детально прописаны сроковые, объемные, стоимостные и другие параметры выполнения работ; критерии оценки промежуточного и конечного результатов; ответственность партнерских организаций за нарушение норм, закрепленных в договоре, и так далее.
Отличительной особенностью внутреннего аутсорсингового взаимодействия предприятий в рамках кластера является то, что в данном случае отсутствует традиционная связка «заказчик – исполнитель», поскольку каждый из его элементов может выступать одновременно в обеих ролях в зависимости от конкретной ситуации.
Резюмируя вышесказанное, можно сделать следующий вывод: взаимодействие компаний, входящих в структуру кластера, строится в соответствии с принципами коммерческого партнерства и при этом соответствует всем признакам аутсорсинговых отношений. Вектор аутсорсинговых отношений имеет двустороннюю направленность – как в его внешнюю, так и во внутреннюю среды. Внешняя ориентирована на осуществление коммерческой деятельности кластера на рынке; внутренняя – позволяет реализовать комплекс функционально-управленческих механизмов, способствующих обеспечению эффективной взаимосвязи элементов кластерной системы. Реализация данного подхода позволила сформировать на рынке инновационную многопрофильную сервисную бизнес-систему.