Позиции зарубежных ученых на стратегическое планирование. Стратегическое планирование – это сегодняшнее принятие таких решений, которые позволят создать желаемое будущее [Peter F. Drucker, Management, 1973, p. 121]. Это определение стратегического планирования дано как бы в статике. В динамике оно понимается гораздо шире. Стратегическое планирование – это непрерывный процесс принятия сегодня предпринимательских (сопряженных с риском) решений, систематически и с глубочайшим пониманием их будущего; систематическая организация усилий, необходимых для выполнения этих решений, и измерение результатов этих решений относительно ожиданий через организованную систематическую обратную связь [там же, p. 125]. Ключевую роль во втором определении Друкера играет сочетание непрерывный процесс, уточняющее, что стратегическое планирование не разовое ежегодное мероприятие, стойко перенесенное и поскорее забытое, чтобы быстрее сосредоточить свои усилия на повседневной работе, к которой привыкли.
Свои мысли о наиболее важном в стратегическом планировании Друкер обобщил следующим образом [там же, р. 128]: 1) должна проводиться систематическая и сознательная работа по достижению целей; 2) это планирование следует начинать с отказа от вчерашнего дня, и отказ должен планироваться как постоянные стремления к переходу в завтра; 3) нужно искать новые, креативные способы достижения целей, а не надеяться на то, что можно будет делать то же самое, но больше; 4) мыслить во временном измерении и знать: когда начинать действовать, чтобы получить требуемые результаты?
Ричард Фогт дал определение стратегического планирования, сходное с определениями Друкера: «По сути, стратегическое планирование формулирует назначение организации (миссию), определяет ее стратегию и преобразует их в конкретные достижимые цели. Оно задает направление сегодняшнему планированию операций и завтрашним планам развития, которые отражают все предсказуемые факторы и альтернативы, действительное отношение к прогнозам» [Richard J. Vogt, Forecasting as a Management Toll, 1970].
Понимание концепции «стратегическое мышление» для многих представляет определенную трудность, поскольку требует представления о том, что делает человек, когда он мыслит стратегически, и что считать продуктом стратегического мышлении? С этой ситуацией справился Руди Чампа, предложив следующее определение: «Стратегическое мышление – это тип мышления, который определяет, чего хочет достигнуть организация в будущем. Для сравнения – оперативное планирование определяет, каким образом организация туда попадет». Развивая эту мысль, Чампа утверждает, что стратегическое мышление определяет нашу миссию и спрашивает (вопросы, подобные Друкеру) [Rudy A. Champa, Strategic Thinking and Boardroom, 2001, р. 12]: Какой тип бизнеса мы представляем собой сегодня? Бизнесом какого типа мы хотим стать в будущем? По мнению Чампа, различия между стратегическим мышлением и оперативным планированием состоят в том, что [там же, р. 12-13]: оперативное планирование предусматривает решение вопроса: «как мы добьемся реализации нашего видения?»; или, «как мы перейдем от нашего сегодняшнего бизнеса к бизнесу, которым хотим стать в будущем?». Руководствуясь идеями Минцберга, Чампа противопоставлял планирование (занимающееся анализом) стратегическому мышлению (занимающемуся синтезом) [Henny Mintzberg, The Rise and fall of Strategic Planning, 1944]. Он отмечал, что для стратегического мышления характерны наличие интуиции и креативности, которые по расписанию не приходят.
Важность стратегических вопросов отразил Джек Уэлч и привел пять простых вопросов, инициирующих в них процесс стратегического мышления [Jack Welch, Straight From the Gut, 2001]: 1. Какова подробно оформленная глобальная позиция вашего бизнеса; каковы рыночные доли ваших конкурентов, их преимущества в товарных линейках, их положение в регионах? 2. Какие действия, совершенные вашими конкурентами в последние два года, изменили конкурентную среду? 3. Что конкретно за последние два года предприняли вы, чтобы изменить конкурентную среду? 4. Каких действий, которые могли бы предпринять ваши конкуренты, вы опасаетесь больше всего? 5. Как вы собираетесь поступить в ближайшие два года, чтобы предугадать любые действия конкурентов?
Как видно из утверждений Чампы и Уэлча, наблюдается значительное различие между стратегическим мышлением, направляющим в конечном итоге стратегическое планирование, и оперативным планированием и целями, для управления принятием решений на других уровнях организации. В сжатом виде определение стратегического плана можно понимать как стратегический план состоит из миссии организации будущего направления ее деятельности, краткосрочных и долгосрочных целей работы и из стратегии [1].
Стратегическое планирование на предприятии и сроки его осуществления. Высшие руководители должны нести ответственность за формулирование миссии, видения и стратегии бизнеса. Вывод сформулировали Томсон и Стрикленд, утверждая, что главная ответственность за руководство разработкой, внедрением и исполнением стратегического плана организации возлагается на высшее руководство, даже если другие топ-менеджеры также выполняют ведущие руководящие роли. В разработке и реализации стратегии каждый менеджер организации выполняет свою роль, и считать стратегический менеджмент зоной ответственности исключительно топ-менеджмента – неверно [1].
Руководители дочерних фирм и функциональных подразделений, территориальные менеджеры и менеджеры оперативных единиц должны участвовать в процессе планирования. Это выводы Питера Реа и Гарольда Керцнера, отмечавших, что традиционно стратегия фокусировалась, как правило, на верхних уровнях организации, но стратегическая проблема в организации может возникнуть на любом уровне управления и потому разрешить ее способен инициативный работник соответствующего уровня. Проблема проведения изменения и, более того, устранения помех, требует включения всех уровней организации. Естественно, что работники, отвечающие за реализацию плана, должны привлекаться к его разработке [Peter Rea, & Harold Kerzner, Strategic Planning, 1997].
Вовлечение в процесс межфункциональных команд происходит с учетом особенностей характера организации, что особенно важно для предоставления свежей информации о положении дел в различных областях профессиональной деятельности членов команд.
О роли совета директоров в разработке стратегии Томсон и Стрикленд отмечали: «Совет директоров должен осуществлять общий надзор и следить за тем, чтобы пять задач стратегического менеджмента выполнялись таким образом, чтобы это приносило выгоду акционерам» [1, р. 17]. По их мнению, совет директоров непосредственно не должен вмешиваться в выработку и осуществление стратегии, так как обычно члены совета не имеют специфических знаний в конкретной отрасли. Главная роль членов совета – оказывать поддержку и умело критиковать. Чампа считал необходимым включать в совет директоров авторитетных членов команд с целью участия в совещаниях по стратегическим вопросам, и членов организации, обладающих широким кругозором видения ситуации в организации извне и менее предвзято относящихся к ней [Rudy A. Champa, Strategic Thinking and Boardroom, 2001, р. 110]. При этом он считал, что их роль должна быть сходной с ролью, отводимой другим ученым как здравомыслящим членам совета директоров и в то же время – критиков процесса, протекающего на совещаниях по стратегическим вопросам.
В диверсифицированных компаниях, как отмечали Томсон и Стрикленд, по вопросам стратегии выделяются четыре уровня менеджмента: 1) исполнительный директор и другие высшие руководители компании, обладающие властью и персонально отвечающие за принятие стратегических решений, влияющих на организацию в целом, и за совокупность отдельных бизнесов, по которым она диверсифицирована; 2) менеджеры, отвечающие за конечные финансовые результаты деятельности конкретной единицы бизнеса и наделенные широкими полномочиями для разработки и реализации стратегии для своего бизнеса; 3) менеджеры функциональных подразделений в составе конкретной единицы бизнеса, имеющие непосредственную власть в своих подразделениях, и роль которых состоит в поддержке общей стратегии единицы бизнеса путем совершения стратегических действий в контролируемых ими областях; 4) менеджеры крупных оперативных подразделений организации, отвечающие за разработку мероприятий элементов стратегии в их подразделениях и за реализацию конкретного раздела стратегического плана на исполнительском уровне.
Многие ученые различают стратегическое планирование в диверсифицированном предприятии и организации с единственным видом бизнеса, показывая, что последнему обычно требуется не более трех рассмотренных уровней менеджмента, а именно: стратегии уровня бизнеса, стратегии функциональных подразделений и стратегии оперативных уровней [1, р. 22]. Также ученые рекомендовали, чтобы стратегический процесс проходил в большей степени сверху вниз, а руководство и управление следует осуществлять, начиная с уровня корпорации в направлении единиц бизнеса. Это вполне логично, поскольку менеджеры более низкого уровня не в состоянии проводить стратегию своих единиц без ясности в долгосрочном развитии организации и ее стратегий соответствующих уровней.
Рассмотрим роль разработчиков стратегических планов. Крупным организациям вполне допустимо иметь в своем составе отделы планирования со стратегической его функцией, которые обязаны: проводить исследования и собирать информацию для принятий решений, осуществлять исследования отрасли в условиях конкуренции; исследовать инновационные возможности и стратегические направления с целью последующей их передачи на решение руководству организации; оказывать консультации с учетом внешних оценок и изменений при анализе стратегических планов; разрабатывать систему анализа и оценки текущих и годовых стратегических результатов.
Экономистам, занимающимся разработкой планов организации, не следует параллельно разрабатывать и стратегию организации, поскольку: менеджеры могут не быть приверженцами данной стратегии; менеджеры не будут принимать на себя ответственность за плохие результаты – не они разрабатывали эти планы; менеджеры будут перекладывать трудные решения на разработчиков планов; разработчики планов, как правило, слабее представляют себе ситуацию в организации, чем линейные менеджеры; стратегическое планирование часто считают бесполезным бюрократическим процессом.
Имеются различные типы применяемых стратегий. Результатом стратегического мышления считают создание предпосылок для возможности стратегического планирования и разработки непосредственно стратегии, помимо элементов, включаемых в стратегический план. Тип стратегии зависит от типа организации – один у нее бизнес или она диверсифицирована. Соответственно, эти две стратегии можно считать корпоративной стратегией либо стратегией бизнесов [1, р. 48-49]. Корпоративная стратегия – стратегия компании в целом, это стратегия компании с одним бизнесом. Стратегия бизнесов – стратегия разрабатывается для каждого бизнеса отдельно, если компания диверсифицирована.
Поскольку каждая отрасль, в которой компании ведут конкурентную борьбу, решает свои собственные проблемы, иметь стратегию бизнеса для каждого бизнеса – вполне логично. Главное внимание в стратегии бизнеса уделяется тому, чтобы сформировать и закрепить долгосрочную конкурентную позицию компании на рынке. Следовательно, стратегия бизнеса направлена на возможность решения таких задач, как: 1) Выработка реакций на изменения, протекающие в отрасли, экономике в целом, а также в правовом поле, в политике государства и пр. 2) Выработка мер по противодействию конкурентам, и рыночных подходов, обеспечивающих устойчивое конкурентное преимущество. 3) Развитие умений и способностей, требуемых для успеха в конкурентной борьбе. 4) Объединение стратегических инициатив функциональных подразделений предприятия. 5) Преодоление специфических стратегических проблем, возникающих на пути бизнеса компании.
Стратегия бизнеса может считаться действенной или слабой. Действенная стратегия обеспечивает значительное и устойчивое конкурентное преимущество; в результате применения слабой стратегии бизнес попадает в невыгодное положение в сравнении со своими конкурентами. Эти два определения стратегии – довольно широкие, а конкретная выбранная стратегия может соответствовать либо одной из основных стратегий М. Портера, либо другой стратегии, рассматриваемых в курсах менеджмента и маркетинга.
Функциональная стратегия – применяется в функциональных подразделениях (производственный, маркетинговый, финансовый отдел и др.). В этих подразделениях ответственность за разработку функциональных стратегий подразделений несут их руководители.
Оперативные стратегии – разрабатываются для оперативных единиц бизнеса: завода, территории сбыта, регионов, департаментов внутри функциональных областей. Разработка данных стратегий осуществляется непосредственно под руководством руководителей оперативных единиц и менеджерами более низкого уровня.