В современных условиях принятие управленческих решений невозможно без качественной диагностики организационной структуры, бизнес-процессов, социально-психологических и других аспектов деятельности. Организационная диагностика понимается отечественными исследователями как:
– процесс или стандартизированная процедура (информационная социальная технология), направленная на описание состояния организации (ее подсистем) как целостности, по времени предшествующую принятию (не принятию) управленческого решения о масштабных планируемых организационных изменениях [6].
– сбор и анализ информации о состоянии организации с целью выявления проблем ее функционирования, а также определения путей и резервов для их преодоления [3].
Методологической основой для выбора направления и программы действий для изучения структуры служат модели организации и организационной диагностики, отражающие характеристики ее деятельности. (Вайсборд 1976, Ван де Вен и Ферри, 1980, Питерс и Уотермен1986, Берк и Литвин,1994) [5].
В данных моделях структура признается одним из основных элементов организации, подлежащих обязательному аудиту на основе системного анализа, поскольку является проекцией системы управления и наглядно отражает все достоинства и недостатки менеджмента. Ошибки проектирования организационной структуры влекут за собой множество проблем, проявляющихся организационных патологиях, не позволяющих организациям достигать поставленных целей. Хорошо известен эффект, описанный как «Преобладание структуры над функцией», в результате которого теряется согласованность действий между подразделениями, гибкость и скорость реагирования на изменения. Правилом проектирования организационной структуры является определение структуры функцией, а не наоборот. Разрастание организационной структуры неизбежно приводит к другой организационной патологии: «Автаркии подразделений». Стремление руководителей замыкаться на целях собственного подразделения ослабляют внутренние связи в организации, способствуют процессам дезинтеграции. Симптомы отклонения организационных процессов проявляются в сокрытии информации от смежных подразделений, предоставлении ее в неполном или искаженном виде, принятии локальных решений без учета общей ситуации. В итоге возрастает бюрократизация деятельности, от которой страдают клиенты и работники [4].
Пересмотр принципов и порядка формирования структуры необходим при формировании новой стратегии развития организации, оптимизации численности персонала в меняющихся экономических условиях, переходе на новую систему оплаты труда, обострении проблем, вызванных организационными патологиями.
Следует помнить, что начало работы над организационной структурой неизбежно влечет за собой изменения в штатном расписании, оптимизацию численности подразделений и штатных единиц, переименование должностей, функциональный анализ и другие виды по совершенствованию деятельности.
В новых условиях университетам приходится усиленно работать над стратегией развития, изыскивать ресурсы повышения конкурентоспособности, экономической эффективности. Организационная структура управления университетом формируется для достижения стратегических целей, оптимизации процессов управления, приведения в систему распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности подразделений и сотрудников. Проектирование структуры осуществляется с учетом ряда принципов:
– оптимальности (установления рациональных связей на всех уровнях управления);
– надежности (обеспечения бесперебойности связи в системе управления);
– гибкости (способности изменяться в соответствии с изменениями внешней среды);
– устойчивости (неизменности ее основных свойств, при различных внешних воздействиях).
К основным методам исследования организационной структуры относятся бенчмаркинг, анкетирование, наблюдение, экспертный опрос, функциональный анализ деятельности, хронометраж рабочего времени и др.
Изучение и оптимизацию организационной структуры целесообразно осуществлять поэтапно. Результирующим документом проекта становится разработка Положения по организационной структуре – документа, устанавливающего принципы и методы формирования организационной структуры, виды, взаимосвязи, иерархию функциональных звеньев [1].
В случае, если проект по диагностике и совершенствованию организационной структуры реализуется в рамках внутреннего аудита, его основные этапы можно описать следующим образом:
1. Создание экспертной (рабочей) группы по реструктуризации организационно-штатной структуры. В состав группы целесообразно включить работников служб управления персоналом, экономики и планирования, центров менеджмента качества, представителей ректората и учебных подразделений. Обязательным является закрепление состава и полномочий экспертной (рабочей) группы приказом руководителя.
2. Информирование коллектива о начале работы, промежуточных и итоговых результатов. Любые изменения вызывают сопротивление со стороны сотрудников, видящих в них угрозу своему стабильному и привычному положению в организации. Преодоление сопротивления персонала возможно с учетом выполнения ряда условий: формирования слухоустойчивой среды и убеждений о том, что происходящие перемены имеют рациональную основу и впоследствии принесут положительные социальные и экономические результаты. Выполнение данных условий возможно, когда руководство организует постоянное предоставление коллективу достоверной, полной информации, в которой заинтересован каждый. Известна формула слухов Оллпорта – Постмена, в которой отмечено, что слухи растут при дефиците значимой для людей информации. Целесообразно освещать планы и промежуточные результаты работы на совещаниях, собраниях трудового коллектива, сайтах организации для снижения сопротивления и принятия перемен.
3. Аудит существующей организационно-штатной структуры. Началом диагностики организационной структуры можно считать анализ ее графического изображения – органиграммы, визуально отражающей реальную иерархию в управлении. Часто приходится сталкиваться с тем, что в организациях не уделяют должного внимания органиграмме, не следят за ее актуальным состоянием. Сегодня разработаны программные продукты для моделирования бизнес-архитектуры организации (Business Studio), с помощью которых можно проектировать организационную структуру в соответствии стратегическими целями и ключевыми показателями эффективности.
Необходимой процедурой является применение бенчмаркинга – сравнения организационной структуры университета со структурами других университетов. Классификатор основных функций университетов охватывает все возможные направления деятельности, которые должны быть зафиксированы в организационной структуре (содержит 25 функций и 175 комплексов задач управления). Однако анализ структур разных университетов свидетельствует о различиях в подходе к количественному составу подразделений: общее количество структурных подразделений между университетами может отличаться в полтора-два раза.
Проведение сравнительного анализа, внутреннего аудита организационно-штатной структуры может привести к ряду решений по оптимизации;
– сокращению недействующих подразделений и вакансий, не занимаемых более 6 месяцев;
– укрупнению подразделений;
– необходимость описания бизнес-процессов, регламентов, нормирование численности персонала;
– определению уровней управления, количества и вида структурных подразделений;
– пересмотру расчет штатного расписания.
Одним из важных направлений работы является определение видов существующих структурных подразделений университета, их описания и определения примерной нормативной численности.
Оптимальная организационная структура формируется с учетом ряда нормативов: численности управленческого персонала, норм управляемости, обслуживания, норм времени.
Несмотря на ограничения количественного подхода в определении норм управляемости, обойтись без известных наработок в области организационной психологии, инженерной психологии и других смежных наук, нельзя. Известно, что у руководителя есть свой предел в контроле над деятельностью подчиненных и лежит он в диапазоне 5-9 человек.
Для определения норм управляемости следует учитывать сложность функций работников. Если в подчинении руководителя находятся сотрудники, чья деятельность регламентирована, не предполагает действий в условиях неопределенности и самостоятельного принятия решений, то норма управляемости увеличивается.
Норма управляемости (охват контролем) – количество работников структурных подразделений находящихся в подчинении у руководителя вышестоящего структурного подразделения.
Таблица 1
Нормативы формирования организационной структуры
|
Нормы |
Определение |
Рекомендуемые значения |
|
Нормативы численности управленческого персонала |
Количественные показатели по различным категориям персонала системы управления |
Не более 30 % от общего числа работников |
|
Нормы управляемости |
Рациональное число работников, закрепленное за одним руководителем |
Устанавливаются на основе норм обслуживания, времени и управляемости. Пример: Численность (N) для отделов, осуществляющих функции: – общие N > 4 – экономические N > 8 – технические N > 12 |
|
Нормы обслуживания |
Рациональное количество работников, закрепленных за одним работником управления |
Пример: Норма обслуживания для специалиста отдела кадров составляет 500-600 работников закрепленных за ним. |
|
Нормы времени |
Нормирование труда (хронометраж, экспертные наблюдения, стандартные нормативы) |
Пример: Оформление приема на работу (1 чел.) – 0.5 часа Источник: Типовые нормы времени на работы по комплектованию и учету кадров. |
Таблица 2
Нормы управляемости для руководителей
|
Уровень управления |
Количество работников подчинении (чел.) |
||
|
Руководители организации и их первые заместители |
не > 5–9 |
||
|
Управление |
15–20 |
||
|
Отдел |
Общих функций |
Экономических функций |
Технических функций |
|
N > 4 |
N > 8 |
N > 12 |
|
|
Группа, сектор, бюро |
2 < N < 5 |
4 < N < 7 |
6 < N < 11 |
|
Канцелярия, отделы кадров, отделы охраны труда и техники безопасности |
3–4 |
||
|
Служба |
15–20 |
||
|
Центр как обособленное подразделение |
7–15 |
||
|
Центр в составе подразделения |
4–7 |
||
Целесообразно в Положении об организационной структуре в отдельном Приложении отразить все существующие типы структурных подразделений, дать их определение и привести примерную нормативную численность.
Заместители руководителей структурных подразделений вводятся при превышении норм управляемости в 1.5 раза. По рекомендации НИИ труда рекомендуется доводить соотношения старших специалистов и специалистов до 1:3, соотношение специалистов и служащих – 1:2. Должность заместителей руководителей структурных подразделений могут быть введены при превышении нормы управляемости в 1.5 раза [2].
Следующим этапом работы совершенствования организационной структуры на основе диагностики должен стать этап нормирования деятельности работников и подразделений. Он позволит более достоверно определить каких и сколько сотрудников действительно требуется для выполнения той или иной функции. Функциональный анализ, уточнение ключевых показателей деятельности, позволят исключить дублирование функций и повысит эффективность деятельности для достижения стратегических целей университета. Для этого используются хронометраж рабочего времени, анкетирование сотрудников, анализ документов (должностных инструкций, квалификационных справочников, профессиональных стандартов). Сравнительный анализ требований к должности, зафиксированный в нормативных документах с реально выполняемой деятельностью, результаты применения методики «Фотография рабочего дня», позволяют выявить проблемы в организационно-штатной структуре и выработать пути их решения.
Выводы
Организационную диагностику структуры университета целесообразно проводить в рамках проекта по внутреннему аудиту, направленного на совершенствование бизнес-процессов, позволяющих реализовать стратегию развития. Результирующим документом деятельности по аудиту организационной структуры является Положение об организационной структуре, в котором определяются уровни управления, типы структурных подразделений университета, их определения, примерная нормативная численность, порядок введения, переподчинения, сокращения подразделений. Диагностика организационной структуры неизбежно повлечет за собой функциональный анализ деятельности подразделений и работников, пересмотр и определение нормативов деятельности, оптимизацию организационно-штатного расписания.