Научный журнал

Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований

ISSN 1996-3955

ИФ РИНЦ = 0,593

• Авторы
• Резюме
• Файлы
• Ключевые слова
• Литература

Просалова В.С. 1 Николаева А.А. 1

---

1 ФБГОУ ВПО «Владивостокский государственный университет экономики и сервиса»

В рамках повышения эффективности деятельности банка нами была поставлена задача по разработке и внедрению системы стратегического процессно-ориентированного управления кредитной организации. На этапе планирования проекта была проведена работа по исследованию российского и зарубежного опыта менеджмента в банках. Оказалось, что в банках используются различные подходы к внедрению процессного управления, но они находятся на разных этапах своего развития.

Статья в формате PDF

327 KB

стратегическое управление

процессно-ориентированное управление

менеджмент в банках

1. Груденов Я.И. Психолого-педагогические основы методики обучения математике. – М.: Педагогика, 1987. – 159 с.

2. Искакова Л.Т. Методическая система дифференцированных задач как условие контроля и учета результатов обучения математике в средней школе: автореф. дис. ... д-ра пед. наук. – Алматы, 2005. – 42 с.

3. Колягин Ю.М., Крупич В.И. и др. Задачи в обучении математике – М.: Просвещение, 1977. – 110 с.

4. Абылкасымова А.Е., Папышев А.А. Методические основы обучения решению математических задач в средней школе. – Алматы, 2004. – 124 с.

5. Пойа Д. Как решать задачу: Пособие для учителей: пер. с англ. / под ред. Ю.М. Гайдука. – М.: Учпедгиз, 1961. – 207 с.

6. Бенерджи Р. Теория решения задач. – М.: Мир, 1992. – 242 с.

7. Ефимев Е.И. Решатели интеллектуальных задач. – М.: Наука, 1993. – 320 с.

8. Фридман Л.М. Логико-психологический анализ школьных учебных задач. – М.: Педагогика, 1987. – 208 с.

Изучение литературы и опыта работы ряда кредитных организаций показали, что выбор ответственных за методологию и описание бизнес-процессов, а также состав рабочей группы напрямую зависит от размера банка, масштаба проекта и типа перспективы (краткосрочная, среднесрочная, долгосрочная).

Целью данного исследования является разработка процесса интеграции стратегического процессно-ориентированного управления (СПОУ) в организационный механизм стратегического управления кредитной организацией.

Материал и методы исследования

При написании статьи были использованы общенаучные методы: эмпирического исследования, теоретического познания, общелогические методы и приемы; а также методы: системного анализа, метод сравнений и аналогий, метод обобщений и др.

Авторами были использованы результаты исследований, изложенные в трудах ведущих отечественных и зарубежных ученых в области процессного управления, бизнес-моделирования, реинжиниринга [1, 2, 4].

Результаты исследования и их обсуждение

Каждая кредитная организация стремится в своей работе к повышению качества и эффективности деятельности, к достижению наилучших результатов и укреплению конкурентных позиций.

Применение процессных технологий позволяет достигнуть всех этих результатов с максимальной эффективностью и наименьшими затратами.

Итак, автором было выявлено, что стратегическое процессно-ориентированное управление – новое направление менеджмента, как в российской, так и в зарубежной практике.

Стратегическое процессно-ориентированное управление расширяет границы традиционного менеджмента и включает в себя дополнительные задачи, такие как:

• разработка и реализация программы профилактических мероприятий по предупреждению возможных причин несоответствия и оценка затрат на эту программу;
• определение степени целесообразности восстановления характеристик действующих процессов до нормативного уровня путем сопоставления внутренних и внешних потерь от несоответствия с затратами на обеспечение соответствия качества продукции фирмы требованиям выбранного класса качества;
• изучение причин отклонения фактических затрат от запланированных;

Стратегическое процессно-ориентированное управление способно последовательно наращивать экономический потенциал банка и потенциал его конкурентоспособности, а также адаптироваться к условиям внешней среды, в которых кредитная организация функционирует и развивается с наименьшими затратами и потерями. В этом случае программа стратегических преобразований распространяется не только на управляющую, но и на управляемую систему, а также на объекты управления (качество продуктов и услуг).

Реализация программы интеграции СПОУ означает скорее потенциальную готовность банка не только выполнять будущие планы по продажам определенных продуктов и услуг более высокого класса качества, но и осуществлять диверсификацию своей продукции и услуг с сохранением высокой классности. Это в свою очередь означает, что банк может существенно улучшать качество самих процессов, причем в значительной степени автономно по соответствующим подразделениям системы управления.

Существует три подхода к реализации проекта: собственными силами, привлечение консалтинговых компаний и комбинированный подход.

На наш взгляд, наиболее выгодным является использование комбинированного подхода по следующим основным причинам:

1. В случае реализации проекта внешними силами большую часть работ выполняют внешние консультанты, что приводит к значительному увеличению стоимости проекта, снижению степени вовлечения сотрудников проекта, к сопротивлению с стороны персонала, кроме того велика вероятность потери больше части знаний после ухода консультантов.
2. При реализации проекта собственными силами увеличиваются риск и сроки проекта, т.к. рабочая группа должна формироваться из предварительно обученных сотрудников банка, при необходимости с привлечением новых специалистов.
3. Комбинированный подход позволяет избежать недостатков двух предыдущих, обеспечив системный подход к управлению бизнес-процессами, вовлечение сотрудников, накопление опыта и создание корпоративной базы по процессному управлению.

Нами были разработаны этапы внедрения системы стратегического процессно-ориентированного управления в коммерческом банке. Итак, опишем подробно процесс интеграции СПОУ в кредитной организации.

Этап 1. Разработка стратегии банка

На данном этапе проводятся следующие мероприятия:

1) изучение информации о внутренней и внешней среде;

2) постановка целей деятельности кредитной организации;

3) прогноз возможных изменений внутренней и внешней среды;

4) определение основных ориентиров деятельности кредитной организации;

5) выбор наиболее эффективной стратегии кредитной организации.

Этап 2. Формирование проектной команды

На данном этапе формируется команда управления и координационная рабочая группа проекта. Основными задачами координационной группы являются: разработка стратегических, методологических и организационных подходов, общее планирование, проведение обучения специалистов банка. Контроль и управление проектом возлагается на команду управления.

Этап 3. Планирование проекта

Командой управления формируется общий агрегированный план проекта, который включает в себя общие цели проекта, основные этапы, мероприятия, сроки и ответственных за выполнение мероприятий.

Следует отметить, что сформулированные на данном этапе цели проекта имеют общий характер, так как их точная формулировка невозможна без анализа стратегии развития кредитной организации, создания бизнес-моделей банка, выбора процессов для оптимизации и определения ключевых показателей, подлежащих улучшению. Работа по конкретизации целей и результатов проекта выполняется позже (после чего рабочие процессные группы приступают к разработке детальных планов по описанию и оптимизации бизнес-процессов).

Этап 4. Выделение и ранжирование бизнес-процессов, выбор процессов и ключевых показателей для первоочередного улучшения

В ходе реализации данного этапа должны быть выполнены следующие шаги:

1) сформирована карта стратегических целей;

2) разработано дерево продуктов и услуг кредитной организации;

3) сформирована организационная диаграмма;

4) разработана и утверждена модель бизнес-процессов;

5) выделены основные и вспомогательные бизнес процессы, определены ответственные лица за них, сформирована матрица распределения ответственности за бизнес процессы;

6) создание документа внутреннего нормативного документа «Положение о структуре бизнес-процессов»;

7) проведена детализация бизнес-процессов;

8) определена важность бизнес-процессов на основе стратегии кредитной организации;

9) Разработаны ключевые показатели эффективности использования СПОУ.

Этап 5. Обучение персонала и техническое обеспечение проекта

Основываясь на изученном опыте внедрения процессного управления в банке, автор пришел к выводу о необходимости обучения сотрудников процессным технологиям. Это обуславливается следующим: каждый сотрудник должен четко знать, какую работу, в какой срок и какого качества ему нужно выполнить, для того чтобы бизнес-процесс, в котором он участвует, привел к желаемому результату. Процессный подход позволяет увидеть, ради чего совершаются все действия в кредитной организации и каков вклад каждого сотрудника в результаты деятельности всего банка [3]. Т.е. каждый четко знает свои функции и их роль в реализации целей кредитной организации, где мотивация каждого четко связана с тем, насколько он способствует выполнению стратегии.

Поэтому на данном этапе проводится обучение сотрудников банка процессному подходу, методам описания и оптимизации бизнес-процессов.

Первая составляющая данного этапа – техническое обеспечение работ, в ходе которых осуществляется поиск, выбор и внедрение программных средств бизнес-моделирования, используемых для анализа и оптимизации бизнес-процессов и оргструктуры. Также здесь планируется инсталляция и настройка программных продуктов бизнес-моделирования, разработка инструкций по работе с ними и обучение пользователей.

Вторая составляющая – обучение сотрудников. Целью обучения является не только приобретение навыков и знаний, необходимых для эффективного выполнения проекта, но и демонстрация необходимости улучшений, и подготовка специалистов банка к предстоящим изменениям.

Этап 6. Формирование процессных рабочих групп по выбранным по оптимизации бизнес-процессам

По приоритетным процессам должно быть сформировано необходимое количество рабочих процессных групп.

Этап 7. Разработка планов по описанию и оптимизации бизнес-процессов

Каждая процессная группа на основе агрегированного плана, а также работ и результатов предыдущих этапов, должна разработать детальный план работ по описанию, анализу и оптимизации бизнес-процессов. В данном плане определяются цели и результаты улучшения процессов, определен детальный перечень работ, ответственные, участники и сроки. Проводится утверждение данных планов.

Этап 8. Описание, анализ и оптимизация бизнес-процессов

После утверждения детальных планов работ, процессные группы приступают к работам по описанию, анализу и оптимизации своих бизнес-процессов. Определяются причины неоптимальности, разрабатываются способы устранения этих причин и решения по улучшению. Решения согласовываются с координационной рабочей группой проекта.

Этап 9. Разработка процессных и структурных регламентов «как надо»

После завершения разработки и согласования новых схем деятельности должны быть сформированы процессные и структурные регламенты, которые должны пройти процесс согласования и утверждения.

Этап 10. Внедрение новых схем деятельности и их опытная эксплуатация

После внедрения новых схем в эксплуатацию целесообразно проводить внутренний аудит бизнес-процесса, который позволяет выявить слабые места и позволяет выработать правильные рекомендации по осуществлению необходимых корректирующих воздействий с целью улучшения бизнес-процесса.

Следует отметить, что проведение работ по внедрению системы СПОУ в форме проекта применяется когда эта работа делается впервые, а также в случае проведения комплексных и инновационных изменений.

В дальнейшем небольшие и постоянные улучшения деятельности банка эффективно выполняются в рамках текущей деятельности по постоянному совершенствованию бизнес-процессов и не требует организации проектов. Для этого в банке необходимо грамотно выстроить систему управления бизнес-процессами.

Выводы

Итак, внедрение системы СПОУ в коммерческом банке даст следующие результаты:

1) улучшение показателей бизнес-процессов;

2) повышение качества процессов;

3) снижение операционных рисков;

4) уменьшение длительности процессов;

5) повышение производительности процессов;

6) снижение затрат;

7) повышение конкурентоспособности банка;

8) достижение стратегический целей кредитной организации;

9) повышение имиджа банка.

Библиографическая ссылка