По мере естественного роста и развития бизнеса компания сталкивается с необходимостью упорядочения своей организационной структуры. В российском бизнесе реорганизация часто осуществляется путем создания холдинга.
Холдинг – это структура коммерческих организаций, включающая в себя материнскую компанию и сеть мелких дочерних компаний, которые она контролирует [1].
Экономическая сущность холдинга заключается в синергетическом эффекте: сумма интегрированных компаний во главе с управляющей компанией достигает больших финансово-экономических показателей, чем сумма равных отдельно действующих компаний.
Отдельные бизнес-единицы в группах компаний выделяются по двум основным признакам: географическому и продуктовому.
При этом, если в разделении по географическому признаку клиентская база, способы продаж, продвижения и организации работы одинаковы, то в продуктовом, наоборот, различны.
Холдинги разделяют на два основных вида по степени влияния:
– конгломератный, объединяющий под центральным управлением несколько отдельных компаний, не связанных видом деятельности;
– интегрированный, включающий несколько компаний производственного цикла, когда под руководством материнской компании идет весь взаимосвязанный процесс производства.
Наглядно виды холдингов по степени влияния представлены на рис. 1, 2 [2].
Рис. 1. Конгломератный холдинг
Рис. 2. Интегрированный холдинг
В результате создания холдинга образуется единый финансовый «котел», из которого можно перераспределять капитал для поддержания бедствующего хозяйственного общества, или же усиливая приоритетные направления, чтобы обеспечить всему холдингу прибыль.
Растущая интеграция предприятий в холдинги связана с тем, что данное слияние позволяет повышать конкурентоспособность, финансовую устойчивость, уровень инвестиционной активности, способствует ускорению технологического развития, достижению оптимальной диверсификации видов деятельности, что в конечном итоге приводит к синергетическому эффекту и увеличению прибыли холдинга.
Кроме того, следует отметить и возможность в рамках холдинга формировать определенную корпоративную культуру, как инструмент эффективного управления, контроля и формирования клиентской лояльности. Исходя из подходов к определению эффективности деятельности компании, можно выделить два блока показателей эффективности – экономический (производительность, прибыль, рентабельность) и социально-психологический (трудовая активность, удовлетворённость трудовой деятельностью, стабильность организации, сработанность) [3].
Преимуществами холдинга являются:
– оптимизация расходов, в том числе налоговых;
– централизация и перераспределение капитала;
– возможность создавать конкурентоспособный продукт;
– объединение опыта работников и управляющих;
– внутрикорпоративное обучение персонала с наименьшими затратами;
– прочие.
Оптимизация налоговой нагрузки происходит за счет перехода от общей системы налогообложения (20 % от налогооблагаемой прибыли) на УСН (доходы 6 % или доходы минус расходы 15 %) и для отдельных видов деятельности на ЕНВД (15 % от величины вмененного дохода) [4].
Перераспределение капитала позволяет избежать убыточности одной компании и при этом сверх прибыльности другой, данный инструмент также практически устраняет «сезонность» бизнеса.
Конкурентоспособный продукт создается путем оптимизации расходов, в том числе экономии на управленческом персонале.
Таким образом, эффективная деятельность холдинга в совокупности с оптимизацией налогообложения и расходов, а также перераспределением прибыли, позволяет постоянно развиваться внутренним компаниям, а значит, и в целом холдингу.
На рис. 3 приведена примерная организационная структура ресторанного холдинга [5].
Рис. 3. Организационная структура ресторанного холдинга
Из рисунка видно, что ресторанный холдинг имеет единые службы администрации (бухгалтерию, отдел маркетинга, транспортную службу, лаборатории) и дочерние подразделения – кафе или рестораны со своими структурами и персоналом.
Несмотря на то, что 2015 год оказался для сектора общественного питания сложным, именно холдинги смогли избежать убытков и при этом реализовать новые перспективные проекты. На рис. 4 представлена динамика оборота рынка общественного питания с 2012 по 2016 гг. в млрд руб. и в процентах [6].
Как видно из рис. 4, с 2012 года оборот рынка общественного питания постепенно снижался и в 2015 году под воздействием снижения потребительской активности, вызванной падением доходов населения, усугубленное действием продовольственного эмбарго и обвалом национальной валюты, достиг отрицательного значения. В 2016 году наблюдается стабилизация и увеличение оборота.
Рис. 4. Динамика оборота рынка общественного питания в РФ за 2012–2016 гг.
В сложившейся ситуации в данном сегменте выигрывают сетевые рестораны, в том числе холдинги.
Примером может служить холдинг Novicov Group, в который на сегодняшний день, помимо ресторанов, кафе, баров, входят: благотворительный фонд Novikov Group Charity Foundation, медиапроект Novikov TV, Novikov Catering, сеть флористических салонов «Студия цветов 55», компания по производству и доставке рационов здорового питания Just For You, тепличный комплекс ООО «Агроном», проект о зеленом образе жизни How To Green, винный клуб Taste Wine [7].
Для данного холдинга 2015 год оказался довольно неплохим. За этот год были открыты знаковые проекты, в числе которых «Сыроварни», «Рыбы нет», «Фарш» и т.д. По признанию Аркадия Новикова, удалось избежать потерь в рублевом выражении, хотя в валюте потери были неизбежны ввиду обвала национальной валюты. За период 2016–2017 годов открыты еще 12 новых проектов, и в планах ресторатора Аркадия Новикова – осуществлять новые проекты [8].
Также можно отметить холдинг TRAVELER’S COFFEE. Это сеть кофеен с отборным кофе, которыйпродают в нескольких странах мира. Для данной сети итоги 2015 года оказались более чем положительными. В условиях кризиса показатель like-for-like (сопоставимые продажи сети) относительно предыдущего периода вырос на 10 %. Наряду с этим компания продала 20 франшиз. К тому же в 2016 году открыты двенадцать кофеен.
Исходя из вышеизложенного, мы видим, что крупным ресторанным холдингам удалось избежать убытков в сложное экономическое время и при этом реализовать новые перспективные проекты. Данные факты говорят о том, что ресторанный бизнес в холдинге является перспективным направлением развития по следующим причинам: оптимизация расходов, в том числе налоговых; централизация и перераспределение капитала; возможность создавать конкурентоспособный продукт; объединение опыта работников и управляющих; внутрикорпоративное обучение персонала; имидж крупной компании.
Библиографическая ссылка
Грудина А.С. ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ РЕСТОРАННОГО БИЗНЕСА В ХОЛДИНГЕ // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – 2017. – № 6-2. – С. 309-312;URL: https://applied-research.ru/ru/article/view?id=11676 (дата обращения: 08.12.2024).